Onderzoek KPMG: ‘Leiders scheppen de voorwaarden voor kwaliteit’

Investeer in persoonlijk leiderschap op alle lagen van de organisatie. Dit is één van de belangrijkste conclusies uit het onderzoek van KPMG Plexus naar verschillen in ervaren kwaliteit in de verpleeghuiszorg. Welke succesfactoren zijn er voor goede kwaliteit?

Marijke Ploegman (senior manager KPMG) en Hinke Gijzel (manager KPMG) vertelden in de workshop tijdens de Waardigheid en trots-congresdagen op 3 en 4 juli over de resultaten van het onderzoek ‘Van goed naar geweldig door leiderschap’. De aanleiding van het onderzoek was een motie in de Tweede Kamer. De motie vroeg aan de regering naar mogelijke verklaringen voor de verschillen in kwaliteit tussen verpleeghuizen. KPMG heeft in het onderzoek gekeken naar de invloed van 3 belangrijke aspecten, namelijk: bedrijfsvoering, organisatiecultuur en organisatiestructuur. In welke mate beïnvloeden deze aspecten de kwaliteit? Ploegman: ‘Er is geen kant en klaar recept, het is contextafhankelijk. Wat voor de ene organisatie goed werkt, hoeft voor een andere organisatie helemaal niet te helpen’.

Marijke Ploegman, senior manager KPMG
“Investeren in goed leiderschap op alle lagen van de organisatie is belangrijk. Dit maakt het verschil van goed naar geweldig”

kpmg

Ervaren kwaliteit

Het onderzoek van KPMG focust zich op ervaren kwaliteit. Het betreft de ervaringen van respondenten die hebben deelgenomen aan een uitgebreid observatie-onderzoek onder 35 locaties,  een vragenlijst, die is voorgelegd aan 236 zorgprofessionals, managers en bestuurders en een analyse van bedrijfsvoering en ervaren kwaliteit zoals gemeten op ZorgkaartNederland voor bij 125 organisaties. De scores samen bepalen de ‘ervaren kwaliteit’.

Van goed naar geweldig

Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat er niet 1 route is naar succes. In de workshop lichtten Ploegman en Gijzel 4 succesfactoren voor kwaliteit uit:

  1. Een cultuur van leren en verbeteren: Leren en verbeteren is heel belangrijk voor kwaliteit, maar nog niet overal in de praktijk gebracht. Leren en verbeteren begint bij reflecteren, met elkaar de dialoog aangaan draagt hieraan bij. Leren en verbeteren vergt openheid, vertrouwen en transparantie. Het werkt alleen als een continu proces.
  2. Persoonlijk leiderschap op alle lagen: Persoonlijk leiderschap heeft te maken met de handelingsruimte van alle medewerkers in een organisatie. ‘Persoonlijk leiderschap geldt voor iedereen. Het gaat over eigenaarschap van je werk en daar hoort handelingsruimte bij.’
  3. Investeren in vakbekwaamheid: zowel vakbekwaamheid als leiderschapsvaardigheden. Een passende personeelsmix, genoeg personeel maar ook diversiteit in het team, is belangrijk voor kwaliteit. Hierin zit een uitdaging. De grootste belemmering is de beschikbaarheid van voldoende geschoold personeel (i.v.m. arbeidsmarkt en scholing). Scholing in deskundigheid is niet vrijblijvend: bestuur en leidinggevenden moeten hiervoor tijd en budget reserveren.
  4. Bedrijfsvoering speelt een beperkte rol: Het aandeel overhead in het personeelsbestand heeft geen relatie met de ervaren kwaliteit. Wel is er een zwak verband gevonden tussen een gezonde financiële positie en grote zorgorganisaties. Alleen voor organisaties met een omzet boven de 50 miljoen is de financiële positie relevant. Een betere financiële positie hangt samen met een betere ervaren kwaliteit. Een verklaring hiervoor is niet gevonden.

kpmg

Leiders scheppen de voorwaarden voor kwaliteit

De hoofdconclusie is: leiderschap op alle lagen van de organisatie vormt de basis voor kwaliteit. Goed leiderschap uit zich in 5 succesfactoren:

  • Het is als leider belangrijk om leiding te geven met lef. Keuzes durft te maken vanuit de gedachte van de cliënt. ‘Handelen naar de geest van de wet en niet naar de letters van de wet’.
  • Handel naar de visie. Een visie gericht op persoonsgerichte, warme en veilige zorg. Wat betekent de visie en hoe handel je daarnaar? Laat je de visie landen in de handelingsruimte van professionals?
  • Wijkgericht werken. Ploegman en Gijzel zagen dat er vaak geen (sterke) relatie met de wijk is. ‘Maak met partijen in de wijk goede afspraken over samenwerking, dat helpt de leefruimte van bewoners vergroten.‘
    Good practice: Op een zorglocatie hadden bewoners een polsbandje waardoor ze zelf konden besluiten om te gaan wandelen door de wijk. Soms liepen bewoners de Albert Heijn in en namen boodschappen zoals koekjes mee (zonder te betalen). Om problemen met de winkel en politie te voorkomen heeft de organisatie een afspraak met de Albert Heijn gemaakt over de betaling. Door onderling een afspraak te maken ontstonden er geen problemen.
  • Aandacht voor technologie is ook belangrijk. Technologie is geen doel maar een middel om cliënten en medewerkers te ondersteunen. Het creëert ruimte om meer voor de cliënten te doen.
  • Lange termijnrelatie met inkoper. Goede relaties onderhouden is belangrijk voor zorgorganisaties. Nodig bijvoorbeeld de inkoper periodiek uit op de locatie, zodat zij ervaren wat er in de praktijk gebeurt en begrijpen welke onderwerpen op de toekomstagenda staan.

Investeer in goed leiderschap op alle lagen

Goed leiderschap is essentieel. Hierbij is het van belang om een organisatie te creëren met een cultuur van leren en verbeteren. En waar persoonlijk leiderschap wordt gestimuleerd en gefaciliteerd. Geef professionals de ruimte om te handelen en zich verantwoordelijk te voelen voor hun eigen daden. Blijf het gesprek aangaan in een open dialoog en reflecteer. Ploegman: ‘Investeren in goed leiderschap op alle lagen van de organisatie is belangrijk. Dit maakt het verschil van goed naar geweldig’.

kpmg

Meer weten


Geplaatst op: 17 juli 2017
Laatst gewijzigd op: 20 juli 2017