Leiderschap in het verpleeghuis

In de paneldiscussie Leiderschap in het verpleeghuis tijdens het congres Thuis in het verpleeghuis, 1 juli in Amsterdam, begon met een compliment. ‘Deze drie bestuurders snappen het’, zei historicus Carin Gaemers, bekend van het manifest over de verpleeghuiszorg dat ze samen met Hugo Borst schreef. Dit compliment richtte ze aan Aline Poolen van ZorgAccent, Joost Zielstra van Lelie Zorggroep en Tamara Pieterse van Zorgbalans.

Maar veel andere verpleeghuisbestuurders snappen het niet, wilde Gaemers hiermee ook zeggen. ‘Het Kwaliteitskader verpleeghuiszorg heeft voor bewustzijn gezorgd over de kwaliteitsverbetering die in de verpleeghuizen nodig is’, vertelde ze, ‘en daarmee is ook een begin gemaakt. Maar uit de jongste cijfers van de Inspectie voor Gezondheidszorg en Jeugd leren we dat dit in zeventig procent van de gevallen nog onvoldoende resultaat oplevert. Dat ligt dan aan hoe over leiderschap wordt gedacht en hoe het wordt ingezet. En als dat niet verandert, komt die kwaliteit niet op orde en wordt ook het arbeidsmarktvraagstuk in de verpleeghuiszorg niet opgelost.’

Leiderschap in de verpleeghuizen is nog te vaak gericht op ondernemerschap, stelde Gaemers, en dat is niet wat nu nodig is. Bestuurders moeten weten wat medewerkers en cliënten beweegt, vond ze.

Carin Gaemers paneldiscussie Leiderschap

Ondervonden hindernissen

Poolen stelde dat de Inspectie niet altijd ziet hoe een bestuurder worstelt om uit de vicieuze cirkel te komen van risicomijdend gedrag vertonen en de voorspelbare uitwerking die dit op de teams heeft. Als voorbeeld noemde ze een bewoner die scheef in de stoel zit. ‘De Inspectie merkte dit op tijdens een bezoek en concludeerde in haar rapport ondeskundigheid van de medewerker die haar zo in die stoel liet zitten’, vertelde ze. ‘Maar in overleg met de arts en de specialist ouderengeneeskunde was juist bepaald dat dit voor deze cliënt de meest comfortabele zithouding was. Het was dus bewust.’ Ze koppelde dit terug aan de Inspectie. Na aandringen leidde dit tot een constructief gesprek, maar het rapport werd niet aangepast en dit leidde tot een korting van 0,3 procent van het zorgkantoor. ‘Oneerlijk voor de medewerkers, die persoonsgerichte zorg leveren’, stelde Poolen.

Voor Pieterse een herkenbaar verhaal. Zij vertelde hoe ze ervoor terugdeinsde om voor de muziek uit te lopen bij de bouw van een nieuwe locatie. ‘Die bood een mooie gelegenheid om voor te sorteren op de Wet zorg en dwang door daarvoor geen BOPZ-erkenning aan te vragen’, vertelde ze. ‘Maar dat past nog niet in het huidige systeem dus dan schiet je tekort in je registratie.’ Het einde van het liedje was dat toch maar een BOPZ-erkenning voor die locatie werd aangevraagd. ‘Er is dus niet altijd ruimte voor experiment’, concludeerde Pieterse.

Ruimte nemen

Zielstra was zelf verpleegkundige voordat hij doorstroomde naar een bestuursfunctie. Hij loopt nog wel eens mee op de afdelingen en ziet daar hoe medewerkers een fantastische ochtend kunnen hebben, maar gefrustreerd kunnen zijn over het feit dat de rapportage geen mogelijkheid biedt om dat aan te geven. ‘Dat soort dingen pik je op als je de lijntjes kort houdt’, zei hij, ‘je moet als bestuurder niet wegkijken.’

‘Het systeem is alleen een hulpmiddel om het zo goed mogelijk te doen’, reageerde Gaemers hierop’, het moet niet zaligmakend zijn. Je moet weigeren om het systeem te laten bepalen wat op de afdeling gebeurt.’ En daarin zit niet alleen een boodschap voor de bestuurder, stelde ze, maar ook voor de teams. Het kwaliteitskader biedt teams immers de ruimte om het lijntje naar de bestuurder kort te houden. Pieterse reageerde: ‘Daarom spreken wij intern ook niet over het kwaliteitskader maar over goede zorg. Als je daarvan uitgaat, zie je ook welke controles wel en niet zin hebben. Je dossier moet faciliteren in het bieden van goede zorg.’ Zo wordt bij ZorgAccent ook gewerkt, stelde Poolen.

De medewerkers bepalen bij ZorgAccentin welk verpleegplan ze willen werken. Ze bepalen zelf wat ze voor roostering en dossiervorming nodig hebben, waarmee ook een cultuur is gecreëerd om elkaar aan te spreken.

Goed werkgeverschap

Vanuit de zaal klonk het geluid dat Gaemers zich erg zuur uitliet over de verpleeghuiszorg en over het leiderschap dat daarin bestaat. Dat zal niet veranderen zolang ze het nodig vindt om te reageren zoals ze doet, antwoordde ze. ‘Als sprake is van tien procent ziekteverzuim is dat bijna altijd het gevolg van slecht werkgeverschap’, zei ze. ‘en als MIC-cijfers omhoog gaan, moet je je afvragen of dit gebeurt omdat medewerkers de veilige ruimte voelen om te melden of omdat de bezetting omlaag gaat.’

Belangrijke dingen om bij stil te staan, reageerde een van de aanwezigen. Maar hij zei er wel bij van hoog tot laag een zekere moeheid te constateren om hiervoor steeds weer de energie op te brengen. Gespreksvoorzitter Lennart Booij stelde voor om een doorbraak te forceren door van onderop een bestuursacademie op te zetten, zodat medewerkers bestuurders kunnen worden. Maar dat is geen goed idee, vond een van de aanwezigen, want goed werkgeverschap is ook juist iedereen in zijn waarde laten en de krachten waarderen die er zijn.

De kracht van verandering zit in de ruimte die bestuurders bieden om hun teams te laten doen waarvoor ze bedoeld zijn: goede zorg leveren aan hun cliënten. 

Meer weten


Geplaatst op: 10 juli 2019
Laatst gewijzigd op: 10 juli 2019