Prijzen en een hoge cliëntwaardering voor St Jozefoord

Verschillende prijzen sleepte St Jozefoord (’s-Hertogenbosch/ Nuland) de afgelopen jaren in de wacht en de waardering op ZorgkaartNederland is hoog (8,7). Daarvoor moest er wel wat gebeuren, want de organisatie komt van ver. Wijkverpleegkundige Mariken van den Broek ‘Het management verwacht van ons dat we aangeven waar regels in de weg zitten.’

Aan het einde van de vorige eeuw was St Jozefoord nog een door zusters gedreven zorgorganisatie en congregatie ineen. Er werd geleefd en gewerkt vanuit het hart, zegt André Groot Bluemink, directeur-bestuurder van de organisatie. Groot Bluemink werd mede binnengehaald met de opdracht om de zorgorganisatie St Jozefoord en de congregatie St Jozefoord te ontvlechten. Dat was in 2011.

André Groot Bluemink

De zusters waren ouder en ouder geworden en de aanwas van nieuwe zusters tanende. Modernere ideeën over de zorg voor kwetsbaren waren in beperkte mate tot St Jozefoord doorgedrongen. Groot Bluemink: ‘De zorg werd na de laatste eeuwwisseling bovendien steeds complexer. De noodzaak om daar met professionals op in te springen, met ruimte voor de talenten van ieder individu, zowel medewerker als cliënt, stond niet geheel op een lijn met de religieuze identiteit die een top-down aansturing van medewerkers en cliënten inhield.’

Meer prioriteiten

Omdat in 2013 weer een nieuw bestuur voor de congregatie zou worden gekozen, was het noodzaak om congregatie en zorgorganisatie voor die tijd van elkaar los te maken. Maar Groot Bluemink had meer prioriteiten. ‘Na die focus op de materiële ontvlechting van de organisatie, oriënteerde ik mij op de sterke en minder sterke kanten van de organisatie. Ook het stellen van doelen op langere termijn was noodzakelijk.’

Het betekende een periode met veel praten, veel cijfers en veel onderzoek. Iedereen werd erbij betrokken. Groot Bluemink: ‘Alle medewerkers, de zusters, de raad van toezicht; en voor iedereen was al snel duidelijk: St Jozefoord moest autonoom blijven en niet opgaan in een andere organisatie.’

Die conclusie mondde uit in een stip op de horizon: ook in 2040 nog steeds als zelfstandige zorgorganisatie bestaan. Daar moest wel wat voor gebeuren, concludeerde Groot Bluemink. ‘Om ons voortbestaan zeker te stellen, wilde ik op vier vlakken vooruitgang boeken. De cliënttevredenheid omhoog, de medewerkerstevredenheid omhoog, de borging van de zorgprocessen en de financiën op orde.’

Stoplichtrapportage

Op alle vier vlakken maakte Groot Bluemink analyses. Hij noemt het resultaat nu een stoplichtrapportage. ‘Veel rood en oranje in de resultaten, maar ook groen voor wat wel al goed ging.’ Dat was in 2012. Het zou leiden tot de eerste heidagen van de organisatie, inmiddels een fenomeen.

‘Op de heidagen komen wij met alle medewerkers bijeen. Met iedereen weg zijn uit de organisatie, schept ruimte om met elkaar te bespreken wat goed gaat en wat beter kan.’ De medewerkers zijn op deze dagen aan het woord, legt hij uit. ‘De leidinggevenden hebben de rol om telkens in groepjes van tien tot twaalf medewerkers een thema te bespreken. De leidinggevenden luisteren en schrijven op.’

Het levert twee dingen op. ‘Leidinggevenden zitten eens in een andere rol maar bovendien wordt er zo ook letterlijk naar de medewerkers geluisterd.’ Na die eerste heidagen volgden een aantal metingen om ook onder de bewoners en hun familie te peilen wat goed ging en wat beter kon. Ook daarin zaten de leidinggevenden weer in de luisterende modus, zegt hij.

Koploper in de zorg

Ook de financiën werden geherstructureerd. De leidinggevenden kregen een eigen budget en ter begeleiding sprak Groot Bluemink maandelijks met ieder van hen. Zorgprotocollen werden geborgd. De eerste jaren waren tropenjaren voor Groot Bluemink, maar de resultaten mochten er zijn. In 2014 werd de organisatie door Actiz uitgeroepen tot koploper in de zorg. Zowel de cliënttevredenheid als de medewerkerstevredenheid en de financiële performance kregen een ruime 8 als beoordeling.

In 2015 volgden nog twee bekroningen op het werk: de Award voor beste werkgever in de categorie organisaties tot 1.000 medewerkers en het Gouden Keurmerk in de zorg van kwaliteitsauditorganisatie Perspekt.

Met het instellen van heidagen alleen ben je er natuurlijk niet. Wat is volgens Groot Bluemink belangrijk? ‘Als je zoiets besluit te doen, moet het interactief. Niet alleen voor zo’n groep medewerkers gaan staan en vertellen hoe het moet. Ik vertel eerst welke ontwikkelingen er zijn in de gezondheidszorg in Nederland. In breed perspectief en wat het betekent voor onze organisatie. Daarna gaat men in groepjes uiteen. Hun opdracht luidt om te bespreken hoe er het beste op de ontwikkelingen kan worden ingesprongen.’

Geen kunstje

Het is geen kunstje, zegt hij. ‘Ik ben oprecht nieuwsgierig naar de ideeën die men heeft. Ik leer daar ook van. Mensen hebben zulke goeie ideeën. Bovendien is het veel sterker als zij het zelf bedenken.’ Neem het feit dat we in 40, 50 jaar de verzorgingsstaat lieten groeien tot de uitgedijde AWBZ-zorg die we kenden; daardoor bleek dat mensen juist eerder verpieteren als er te veel voor hen wordt gezorgd.

‘De verhalen kwamen los. Men herkende zeer hoezeer men voor bewoners zorgt om het voor hen comfortabel te maken. Maar door met elkaar te koken, bedachten zij, in plaats van dat voor bewoners te doen, zouden ze al een stap in de goede richting zetten.’

Kijk eens naar de zusters, zegt Groot Bluemink. Zij worden gemiddeld heel oud. Van de 70 zusters die er waren toen hij aantrad, waren er vier boven de 100. Gevraagd naar hun geheim, zeiden ze: ‘Meneer Groot Bluemink, wij gaan nooit met pensioen.’ Bovendien, zegt hij, hanteren zij een grote regelmaat in hun dagelijkse patroon. Naast de dagelijkse gang naar de kapel, eten ze twee tot drie keer per dag samen, op vaste tijdstippen. Doordat de zusters in verband met een verbouwing tijdelijk bij de andere bewoners van St Jozefoord kwamen wonen, namen de andere bewoners dat leefpatroon over. ‘We moeten mensen ’s avonds laat wel eens naar boven sturen,’ grapt hij, ‘zo gezellig is het dan beneden.’

In vijf minuten

Ook met bewoners gaat hij altijd weer het gesprek over de zorg voor hen aan. ‘Ik vertel dan dat we als verzorgers in vijf minuten kunnen bereiken waar een bewoner wellicht twintig minuten voor nodig heeft. Maar dat het toch de voorkeur heeft om het de bewoner zelf te laten doen. Omdat het goed is voor hen.’

Het gaat om in beweging blijven, maar ook om sociale contacten, beweging en gezonde voeding, zegt Groot Bluemink. Dat houdt mensen tot op hoge leeftijd gezond. En daarop zijn de inspanningen van de medewerkers steeds meer gericht. ‘De relatie tussen hen en de bewoners is zonder uitzondering warm en professioneel: gericht op sociale activatie.’

Wijkverpleegkundige Mariken van den Broek is sinds een jaar bij St Jozefoord in dienst. De organisatie wilde uitbreiden met een nieuw product: thuiszorg. Dat gaf haar na jaren van freelancen omdat dat goed was te combineren met haar gezin, reden om weer loondienst te ambiëren. ‘We zijn thuiszorg met twee wijkverpleegkundigen voor St Jozefoord aan het opzetten. Echt pionieren, een uitgelezen kans vind ik het.’

Laagdrempelig benaderen

Wat haar opvalt, na verschillende organisaties als freelancer te hebben meegemaakt, zijn de korte lijnen binnen St Jozefoord. ‘Onze directeur komt gewoon de afdelingen binnenstappen. Dat is niet overal gewoon. Hij is bovendien laagdrempelig te benaderen.’

Gehoord en gezien worden, zo vat Van den Broek de cultuur van de organisatie samen. ‘Als we een vraag of probleem neerleggen, dan wordt er wat mee gedaan.’ Een voorbeeld? ‘Toen André in het voorjaar aankondigde weer alle afdelingen te zullen bezoeken, hebben wij voorgesteld om mee te gaan met hem. Zo konden wij onszelf en de thuiszorgdienst presenteren.’ Groot Bluemink vond het een goed idee en zo geschiedde.

De thuiszorgtak is groeiende; mensen met ieder voor zich weer een andere zorgbehoefte. Er zijn gemiddeld 20 thuiszorgcliënten, 60 cliënten voor huishoudelijke hulp en 140 bewoners in St Jozefoord. Met 240 medewerkers wordt er voor hen gezorgd en met hen geleefd.

Eigen inzicht

Er is veel vrijheid om binnen de regels die de gezondheidszorg kent, het werk naar eigen inzicht uit te voeren, vindt Van der Broek. ‘Het management verwacht bovendien van ons dat we aangeven waar regels in de weg zitten.’

In veel zorgorganisaties praten medewerkers mee, maar niet iedere organisatie krijgt het oordeel ‘beste werkgever’. Wat is het geheim van St Jozefoord? Groot Bluemink: ‘Meepraten is essentieel, maar ernaar luisteren en er werkelijk iets mee doen is waar het echt om gaat. En wie luistert, moet ook terugkoppelen wat je met de boodschap hebt gedaan. Je moet opvolging geven aan de informatie die je hebt opgehaald.’ Op de heidagen is er dan ook steevast ruimte voor het terugkoppelen van wat er op de vorige heidag is besproken. Groot Bluemink: ‘Ik geef aan wat we hebben gedaan, maar ook wat we niet hebben gedaan en geef daarvoor de reden op.’

Die wijsheid om te luisteren deed Groot Bluemink al vroeg in zijn carrière op, toen hij ooit zelf ‘gewoon’ medewerker was. ‘Er wordt zo weinig met de kennis van medewerkers gedaan, terwijl overal op de werkvloer zoveel kennis voorhanden is om een organisatie te verbeteren. Dat zij niet betrokken worden frustreert mensen. Ze haken af. Gaan het werk zien als een ‘nine to five’. Dat wordt hun dan verweten. En zo is de cirkel rond. Ik nam mij voor: als ik het later voor het zeggen heb, dan ga ik het anders doen’.

Interview door Ellen Kleverlaan