Noorderbreedte: ‘De Routekaart helpt ons enorm bij methodisch werken’
Locatie Abbingahiem, van Zorgorganisatie Noorderbreedte, heeft een aantal mooie stappen gezet om een lerende locatie te worden. Zo zorgt het kernteam voor een goede afvaardiging van uitvoerend zorgmedewerkers die kunnen meedenken over de haalbaarheid van beleid. En iedereen weet wat hen te doen staat door de Routekaart die overal aan de muren hangt. De Routekaart is een vertaling van de onderwerpen van het Kwaliteitskader in doelen en acties voor de praktijk. ‘De Routekaart geeft een stukje rust aan onze medewerkers. Het geeft inzicht en duidelijkheid in hoe we kunnen verbeteren op een haalbare en methodische manier.’
De locatie Abbingahiem van Noorderbreedte is heel bewust bezig met een nieuwe cultuur in leren en verbeteren. ‘Een aantal jaren geleden hebben we een scan vanuit Waardigheid en trots op locatie laten afnemen’, vertelt kwaliteitsverpleegkundige Monique Gies. ‘Daaruit kwamen een aantal aandachtspunten naar voren, zoals methodisch werken, personele samenstelling en leiderschap.’
Coachen en waar nodig sturen
Een aantal aanjagers ging vervolgens aan de slag. Monique was een van hen, en ook Jindra Hoogland. Jindra werd eerst teamcoach. Later heeft zij ook de mogelijkheid gekregen om leiderschap toe te passen als de situatie daarom vraagt.
Jindra: ‘Als organisatie zagen we het belang dat de stem van uitvoerend zorgmedewerkers meer bepalend zou gaan worden. Zij kunnen namelijk heel goed aangeven wat er speelt en wat er nodig is. Toch bleek er voor de duidelijkheid soms nog sturing nodig. Het beleid is nu: waar het kan, pakt het team zelf dingen op, waar nodig stuurt de teamcoach.’
Rollen en verwachtingen
‘Wat hierbij heeft geholpen is om de rollen en verwachtingen van elkaar helder te krijgen’, vertelt manager Marvin Smorenburg. ‘Het gaat om weten waar je als teamcoach voor verantwoordelijk bent en waar die verantwoordelijkheid ophoudt. Dat houdt ook in dat je weet wanneer je bij het management kunt agenderen.’
Jindra: ‘Daarnaast hebben we een kernteam opgezet. Omdat we alle functies en teams goed vertegenwoordigd wilden hebben, kwamen we uit op 26 mensen. Zo’n groot team vraagt wel om duidelijke afspraken met elkaar. Zo maakt het kernteam geen beleid, maar vertalen zij vooral beleid naar acties. Ook kunnen zij aangeven op welke termijn de uitvoering van beleid haalbaar is en wat eventuele risico’s zijn.’
Routekaart Kwaliteitskader
De thema’s uit het Kwaliteitskader waren al vertaald in allemaal doelstellingen. Maar dat leverde een enorme Excelsheet op. Jindra: ‘Daarom hebben we met een groepje uit het kernteam en communicatiecollega’s bedacht hoe we deze doelstellingen kunnen laten leven onder medewerkers. Daar is het idee van de Routekaart uit voortgekomen. Die hebben we overal opgehangen zodat iedereen het kan zien. Elk thema uit het Kwaliteitskader heeft een eigen kleur. En bij elk doel staat de naam van een aanjager.’
- Bekijk de Routekaart Kwaliteitskader.
Zorgmedewerkers willen graag verbeteren
Een grotere betrokkenheid van medewerkers kan veel opleveren. Jindra: ‘Na een tijdje hebben we gevraagd aan teams of zij ook voor de Routekaart input wilden leveren. Wat interessant is dat er in de laatste Routekaart meer doelstellingen zitten dan in de eerste. Het maakt duidelijk dat zorgmedewerkers zelf ook kritisch zijn en willen verbeteren. Daarnaast kwamen teams zelf met het idee om hun jaarplan op te leveren. Ook dat lukt goed.’
Denktank invullen zomerrooster
Jindra: ‘Vorig jaar zomer hadden we nog 1500 diensten openstaan. Toen heeft onze regiomanager voorgesteld om een denktank te organiseren voor het verzinnen van oplossingen. We hoorden als denktank toen veel over tantes en vriendinnen die als werknemer bij andere zorgorganisaties weggingen. Daar hebben we toen op in kunnen spelen. Zeker omdat er bij hen onvrede was over het management dat zo afstandelijk was. Terwijl je hier veel inspraak hebt en leidinggevenden ook weleens komen helpen als de bezetting krap is op een afdeling. Dat wordt gewaardeerd.’
Kleinere zorgteams, vastere roosters
De locatie wilde ook naar kleinere zorgteams, zodat bewoners zoveel mogelijk te maken hebben met vaste gezichten. Daarnaast zijn ze sinds kort naar vastere roosters gegaan waardoor medewerkers en bewoners beter weten waar ze aan toe zijn. Jindra: ‘Eerst hadden we roosters voor 6 weken, maar dat zorgde voor veel wijzigingen. Nu plannen we het 3 maanden vooruit. Zo weten medewerkers wat hun vaste weekenden zijn en wat hun vrije dag is in de week. We hopen dat dit voor wat meer rust gaat zorgen.’
Structuur in overlegvormen en teamdagen
Verder worden ook overlegvormen en teamdagen tijdig ingepland. Jindra: ‘Het effect is dat iedereen daardoor beter kan inspelen op de kansen die dit biedt. Door bijvoorbeeld te weten waar je welk onderwerp kunt agenderen. In het begin vroegen mensen zich weleens af of teamdagen nodig waren. Maar inmiddels merken we toch wel dat zij de meerwaarde ervaren in samen nadenken over wat je nog wilt bereiken met elkaar. Vanwege financiële redenen moeten we de teamdagen terugbrengen naar halve dagen. Veel medewerkers vinden dat echt jammer.’
Methodische cyclus
Monique: ‘Uit de laatste afgenomen scan is duidelijk dat het stukje leiderschap en het leren en verbeteren een stuk beter bij ons is geworden. Dit komt omdat we veel die methodische cyclus opzoeken van terug- en vooruitkijken. Dat methodisch werken brengen we ook in de overleggen in. En we streven ernaar dat de Routekaart er regelmatig bij wordt gepakt. Met leer- en verbeterborden worden teams gestimuleerd zaken met elkaar af te stemmen in de dagelijkse zorg.’
Aanpak ziekteverzuim
Monique, Jindra en Marvin vinden het wel belangrijk om te benadrukken dat ze als locatie nog niet klaar zijn met verbeteren. Jindra: ‘Zo is het ziekteverzuim nog steeds relatief hoog. Ook krijgen we de roosters niet altijd op orde. Als het krap is, sturen we dagelijks op een goede bezetting. Daarnaast helpen soms mensen van andere disciplines mee. Tijdens corona hebben medewerkers best heftige dingen meegemaakt. Dat heeft zich toch ook vertaald in langdurig ziekteverzuim. We proberen hier wat aan te doen door goed aandacht te geven aan deze medewerkers. Zo maken we nu gebruik van inzetbaarheidscoaches. Zij onderhouden het contact waar wij niet aan toekwamen.’
Jindra vervolgt: ‘Daarnaast zijn er werknemers ziek door fysieke klachten. Daarom maken we gebruik van de diensten van een bedrijf dat gespecialiseerd is in pijnvrij bewegen. Deze man geeft trainingen en kan ook meekijken op de werkvloer. Dat levert echt wel iets op. Zo hebben we bijvoorbeeld mensen met een “frozen shoulder” gehad die daar al heel lang mee liepen en ineens verbetering merkten.’
Ondersteuning van ‘Waardigheid en trots op locatie’
Ook al zijn er nog flink wat uitdagingen, er zijn toch al behoorlijk wat mooie stappen gezet. Marvin: ‘Dit traject heeft enorm bijgedragen aan bewustwording van de belangrijke thema’s in het Kwaliteitskader. Het is belangrijk om eerst te weten wat je precies wilt doen, voordat je het hoe kunt bepalen.’ Jindra: ‘De coach van Waardigheid en trots op locatie heeft ons echt goed ondersteund bij het opzetten van het kernteam. Ook heeft zij ons meegenomen in hoe je voor overzichtelijkheid zorgt in alle doelstellingen van het Kwaliteitskader. Daarnaast kon ze heel goed kritische vragen stellen. Waarom pak je het zo aan en niet zo? Of: Wie kun je hier nog meer bij betrekken? Van welke kennis binnen jouw organisatie kun je nog beter gebruik maken? Tot slot heeft ze ons goed scherp gehouden op het niet zomaar klakkeloos overnemen van beleid. Het stellen van de juiste vragen helpt hierbij.’
Over ‘Waardigheid en trots op locatie’
Inmiddels is het programma Waardigheid en trots op locatie afgerond en zijn we in 2023 gestart met ‘Waardigheid en trots voor de toekomst’. Toch kunnen organisaties nog steeds aanmelden voor kwaliteitsondersteuning.
Meer weten
- Bekijk de Routekaart Kwaliteitskader
- Bekijk ook andere tools in de inspiratiebox methodisch werken
Deel deze pagina via:
