Kwaliteitstraject De Wijngaerd: verbouwen, veranderen en verbeteren

Geplaatst op: 7 mei 2019
Laatst gewijzigd op: 8 augustus 2019

De plannen voor de verbouwing naar kleinschalige woonvormen voor zorgcentrum De Wijngaerd in Made waren al beklonken toen Bas Vos in begin 2016 aantrad als bestuurder. Het jaar dat er veel maatschappelijke onrust was over de kwaliteit van de verpleeghuiszorg. Dat maakte dat hij kwaliteit met stip op de veranderagenda toevoegde. Het basisidee: kwaliteit als resultaat van het gesprek tussen bewoner en verzorgende.

Om dit mogelijk te maken werd  de werkorganisatie anders ingericht, met zelfstandige teams per woning, zonder leidinggevenden of managers. ‘Heel veel tegelijk’, bevestigt Bas Vos. ‘Ik had er behoefte aan dat “vreemde ogen” mee zouden kijken om mee te denken en ons een spiegel voor te houden. Pakte onze plannen uit zoals we hadden bedacht? Vanuit erkenning van de kwetsbare positie hebben we Waardigheid en trots benaderd.’

‘Er kwam een veelheid aan vragen op ons af’, legt Bas Vos uit. ‘En natuurlijk heb je daar  van te voren goed over nagedacht. Maar als het zover is, moet je prioriteiten stellen. Op de eerste plaats kwam natuurlijk de zorg voor de bewoners en de terug-verhuizing naar het gerenoveerde pand. De teams en bewoners samen hebben de eigen nieuwe woning zelf ingericht, geheel volgens de visie van het Breincollectief. Vooruitlopend op de omschakeling hadden we ook al maatregelen genomen om tot de juiste personeelssamenstelling te komen. Mensen zijn bijgeschoold naar niveau 3 en 4 en we hebben nieuwe collega’s aangetrokken. Het formeren van zelfstandige teams is ook een cultuurverandering en vergt een lange adem. De organisatie was er klaar voor, maar dan moet het allemaal ook nog maar uitpakken zoals je bedacht hebt.’

Visie als vertrekpunt

Een belangrijk basisvoorwaarde voor een nieuwe manier van werken is een goede, heldere visie en vooral koersvastheid. ‘Dat moet duidelijk zijn en houvast bieden’, onderstreept Bas Vos. ‘In de hectiek moet dat een baken zijn waarop mensen kunnen vertrouwen en op kunnen terug vallen. Het is de basis van gesprek als er vragen bij bewoners en medewerkers ontstaan. Als bestuurder ondersteun je die visie voortdurend en draag je die uit. Je gaat met je mensen in steeds weer het gesprek aan: welke keuzes hebben we gemaakt? Wat betekent dat voor het werk? Hoe krijgen we onze mensen door de eerste schrik van de eigen verantwoordelijkheid? Hoe ontwikkelen we teamdenken?’

Ondersteuning Waardigheid en trots

De inzet van de coaches van Waardigheid en trots was vooral gewenst om De Wijngaerd te helpen te komen tot een goede implementatie van de zelfstandige teams en het creëren van een permanente leer- en verbetercultuur. ‘Het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg geeft helder aan wat er van ons verwacht wordt. We willen graag dat die doelen bereikt worden vanuit een intrinsiek verantwoordelijkheidsgevoel voor kwaliteit bij de medewerkers. Dat bereik je niet van de ene op de andere dag. We hebben gekozen voor dubbele coaching op strategisch en uitvoerend gebied. Een goede keuze om de verbetering op alle niveaus in de organisatie te stroomlijnen. De coaches hebben ons geholpen om een leer- en verbetercultuur op te zetten, waarin we met behulp van de KwaliteitsVerbeterCyclus continu kwaliteitsverbetering meetbaar maken. Dat gaat verder dan een instrumentele exercitie. Je kunt gerust van een cultuurverandering spreken die je moet inslijpen.’

Een eigen huishouden draaien

Bij De Wijngaerd zijn de zorg en ondersteuning gestoeld op het principe van het huishouden: de acht bewoners van een woning vormen samen met de ondersteuners en mantelzorgers een eigen huishouden. De Wijngaerd helpt om dat huishouden te laten draaien, op basis van de eigen wensen en mogelijkheden van de bewoners en de groep. ‘Uitgangspunt is steeds de vraag wat zij nodig hebben. Hoe betrekken we de familie daarbij? Hoe kan het team daarbij aansluiten? De ene groep wil samen koken en eten, bij de andere groep is er meer behoefte aan andere activiteiten. Uiteraard krijgt iedereen de medische zorg die nodig is, maar het gaat er in onze visie ook om dat iedereen krijgt wat hij of zij nodig heeft om een zo aangenaam mogelijk leven te leiden. Dat zit ‘m voor een belangrijk deel in de vorm van aandacht en tijd. Ieder lid van het huishouden heeft een eigen agenda en draagt naar vermogen bij aan het huishouden, samen met personeel, familie en vrijwilligers.’

Kwaliteit in de teams

Caroline Heestermans, staffunctionaris beleid & kwaliteit en als teamcoach betrokken bij het begeleiden van de teams naar zelforganisatie, heeft zelf gezien hoe de organisatie de afgelopen periode is veranderd. ‘Op een gegeven moment stond zo ongeveer alles op zijn kop’, zegt ze. ‘Maar het is achteraf gezien ook wel goed geweest om de invoering van de zelfstandige teams gelijk op te laten gaan met de verbouwing van ons pand. Er ontstond een nieuwe dynamiek, waarin we ook echt veranderstappen konden zetten met elkaar.’ Vanuit haar portefeuille kwaliteit is Caroline onder andere aan de slag gegaan met de opgave om kwaliteit terug te leggen bij de teams. ‘We willen dat de mensen zelf verantwoordelijk zijn voor hun werk en doen waar ze goed in zijn, namelijk het ondersteunen van onze bewoners. De collega’s hebben daar zelf uitstekende ideeën over en die moeten op teamniveau met elkaar gedeeld en uitgevoerd worden. Daar ontstaat kwaliteit, in de interactie met de bewoners. Het vergt een andere taakopvatting; je moet meer vertrouwen op je eigen kracht en die van je team. Het vraagt ook een heel andere ondersteuning vanuit alle delen van de organisatie. De ‘veilige’ manager als probleemoplosser is vervangen door collegiaal advies. De teams worden directe klanten voor de facilitaire ondersteuning.’

Eigenheid

Belangrijke vraag bij al die veranderingen is natuurlijk wat de bewoner daarvan merkt. ‘De nieuwe woonvorm wordt erg gewaardeerd, net als het feit dat er nu veel meer vaste krachten en vaste gezichten op de groep zijn’, zegt Caroline Heestermans. ‘De familie en mantelzorgers zijn nu meer betrokken, vaker aanwezig. De eigen agenda en het huishouden beginnen vorm te krijgen. Dat is mooi om te zien. Dat is ook direct de invulling van persoonsgerichte zorg. Dat wil niet zeggen dat iedere bewoner daar in dezelfde mate aan deelneemt. Er zijn natuurlijk ook mensen die graag zelf dingen doen, vaker in hun eigen appartement verblijven. Daar is ook ruimte voor. Iedereen moet kunnen leven zoals hij of zij wil. Dat is in lijn met onze visie: jezelf kunnen zijn, ook als je bij ons komt wonen.’

Een huiselijk tafereel:

“Tijdens de rondgang hoort de inspectie dat zorgverleners op de huiskamers koken. Een zorgverlener vertelt dat cliënten kunnen helpen met het schillen van aardappels. Zodra het eten klaar is, zetten de zorgverleners de pannen op tafel. Op deze manier kunnen de cliënten die hier nog toe in staat zijn, zelf het eten opscheppen. De zorgverlener vertelt dat sommige cliënten het eten ook opscheppen voor anderen. Zorgverleners kiezen er bewust voor om het eten in de pannen op tafel te zetten. Op deze manier herkennen cliënten dat ze gaan eten.”

Bron : Inspectiebezoek IGJ dd. 14 feb 2019

En nu verder

De organisatie draait, de basis ligt er. ‘Maar het moet nog wel inslijten’, zegt Bas Vos. ‘De bewoners zijn zeer tevreden, de medewerkers beginnen steeds meer hun draai te vinden. Het eigenaarschap van kwaliteit wordt goed opgepakt. De gesprekken onderling zijn inhoudelijk veranderd. Er is ‘teamdenken’ ontstaan. De bewoner wordt als volwaardig gesprekspartner gezien en er is een directe dialoog over cliënttevredenheid. Het grootste gevaar is dat we nu achteroverleunen en denken dat we er zijn. Het is nooit klaar, de zorg verandert voortdurend. Er komen nieuwe bewoners, nieuwe zorgvragen, nieuwe collega’s. Wat niet verandert is het bieden van zoveel mogelijk aangename momenten, iedere dag opnieuw, voor iedere bewoner.’

Door: Paul van Bodengraven

Meer weten