Hoe Salios vijf personele uitdagingen tegelijk aanpakt

Het besluit om te stoppen met de externe inhuur in de zorg bracht Salios (2000 cliënten, 2800 medewerkers, 1000 vrijwilligers) terug bij een oud probleem: het personeelstekort. Dat zegt Hilde Hulsen, programmamanager Anders Werken bij Salios. ‘We realiseerden ons dat het werven van gediplomeerde medewerkers op de huidige arbeidsmarkt waarschijnlijk weinig kans van slagen had. Toen zijn we gaan analyseren: waarom hebben wij te weinig mensen beschikbaar? We kwamen tot de conclusie dat een brede aanpak van het arbeidsmarkt-probleem nodig was.’

De noodzaak om te stoppen met de inzet van zzp’ers werd eerst niet op alle afdelingen gevoeld, vertelt Katinka van Dongen. Zij is manager Concernstaf & Mens & Organisatie bij Salios. ‘Er werd bijvoorbeeld gezegd: “Ja, we kunnen stoppen met zzp’ers. Maar alleen als er nieuwe medewerkers zijn aangenomen.” Dat sterkte ons in het idee dat een brede aanpak nodig was.’

Alle teams geïnterviewd

Met maatwerkondersteuning van het programma Waardigheid en trots voor de toekomst werd het programma ‘Anders Werken’ opgezet. Het programmateam van lijn- en stafmanagers had vijf terreinen aangewezen waarop actie nodig was: verzuim en behoud, planning, instroom (van onder meer andersgeschoolden), organisatie van het werk en samenwerking met naasten. Om erachter te komen of dit inderdaad de juiste gebieden waren, werden alle vijftig teams van Salios geïnterviewd door ‘transitieteams’, bestaande uit afdelingsmanagers, beleidsadviseurs en adviseurs Mens & Organisatie.

De interviews maakten duidelijk wat er binnen de teams speelde. Hilde: ‘Dat verschilde per team: hoog verloop, roosterproblemen, hoog verzuim en samenwerking die niet lekker liep. Maar ook belangrijk: de teams waar het wél goed ging, werden eveneens geïnterviewd. We wilden weten: waarom gaat het daar dan wel goed?’

Interviews bepalend voor verloop

De interviews met leidinggevenden en hun teams waren bepalend voor het verloop van Anders Werken, vindt Hilrieke Nauta, coach van het programma Waardigheid en trots voor de toekomst. ‘Teams zeiden: “Wat fijn dat we ons verhaal hebben kunnen doen en dat duidelijk is waar de schoen wringt.” Veel medewerkers voelden zich hierdoor meteen bij het programma betrokken.’

Toolbox voor teams

In een razend tempo werden tegelijkertijd vijf werkgroepen opgericht met stafleden, leidinggevenden én medewerkers uit de zorgteams. Zij bedachten voor alle vijf thema’s tools om de teammanagers te ondersteunen. Hilde: ‘Zodra een team zijn analyse binnen had, was de volgende stap voor de leidinggevenden het maken van een plan van aanpak. Zij konden daarbij op de steun rekenen van de transitieteams.’

Wat leverde Anders Werken tot nu toe op?

Het programma Anders Werken had voor de organisatie een aantal concrete resultaten: 

Er is een teamscan voor roosteren en plannen gemaakt

Medewerkers kunnen hiermee aangeven wat hun beschikbaarheid is en welke feestdagen zij vrij willen zijn. Katinka: ‘Doordat we die informatie vooraf hebben, kunnen we met de teams het gesprek voeren over hoe we eventuele gaten in het rooster gaan oplossen. De bal ligt hierdoor veel meer bij de teams en minder bij de planner.’

Tegelijk is er een nieuwe visie op roosteren en plannen

Hilde: ‘In de oude visie stond het organisatiebelang bovenaan. Nu is dat de medewerker. Juist omdat medewerkers belangrijk zijn om goede zorg te leveren én omdat ze schaars zijn. Dat betekent bijvoorbeeld dat we soms ja zeggen tegen een verlofaanvraag, terwijl het organisatorisch eigenlijk niet goed uitkomt.’

Wat betreft het anders organiseren van het werk, zijn de teams bijvoorbeeld gaan werken met het ‘Stoplichtmodel’ en de ‘Dagstart’.

Salios wil zich meer richten op het voorkomen van ziekte

Alle leidinggevenden zijn getraind om het gesprek te voeren over inzetbaarheid in plaats van alleen over verzuim en ziekte. Verder is er een placemat gemaakt die laat zien waar leidinggevenden en medewerkers het met elkaar over kunnen hebben tijdens een frequent verzuimgesprek. Hilde: ‘De tool haalt de druk van zo’n gesprek af. Dat gaat niet over: hoe komt het dat je drie keer ziek bent geweest? Maar: we zien jouw ziekmeldingen als een signaal. Laten we het hebben over jouw werk-privébalans.’

Met ‘Samenzorg’ heeft Salios de samenwerking met naasten verstevigd

Hierbij heeft de zorgorganisatie gebruikgemaakt van verschillende instrumenten van Waardigheid en trots voor de toekomst. Een ecogram brengt het netwerk van de bewoner in beeld. Een gespreksleidraad helpt bewoners, naasten en medewerkers om het gesprek te voeren over gelijkwaardig samenwerken. Hilrieke: ‘Het gesprek moet een beeld opleveren van de bewoner en diens naasten: wie zitten er in het netwerk en wie kan wat doen? Naasten worden vervolgens uitgenodigd om mee te helpen.’

De organisatie werkte hard aan het werven van nieuwe medewerkers

Een wervingscampagne gericht op mensen zonder zorgdiploma leverde in zes maanden tijd 45 nieuwe collega’s op. Katinka: ‘Deze mensen werken als “ondersteuner” eerst drie maanden boventallig mee op de afdeling en leren hun vaardigheden in de praktijk. Voor de komende zomervakantie hebben we daarnaast nog eens ruim honderd tijdelijke krachten aangenomen.’

Grootste uitdaging

Een jaar na de start van Anders Werken is er veel bereikt. Toch kampt Salios volgens Hilde ook nog met de nodige ‘struggles’. ‘Sommige collega’s moeten wennen aan het idee dat zij moeten samenwerken met mensen zonder diploma. Het vertrouwen dat de ondersteuners ook goed voor onze bewoners zorgen, moet groeien.’

Katinka reageert: ‘Het managementteam (MT) en het middenkader zijn al een tijdje bezig met Anders Werken, maar voor veel medewerkers is het vrij nieuw. Onze grootste uitdaging is nu om echt alle medewerkers te overtuigen van de noodzaak van Anders Werken. En vooral om hen te laten zien hóé zij dit in de praktijk kunnen doen. Ons doel is een blijvende gedragsverandering.’

Leren van Salios

Wat zijn nu de succesfactoren van Anders Werken? Wat kunnen andere zorgorganisaties leren van de brede aanpak van Salios?

• Volgens Katinka is de ‘strakke sturing’ bepalend geweest. ‘Anders Werken wordt gedragen door het MT en er is een programmateam dat de voortgang steeds bewaakt. Tegelijk zijn er zoveel mensen binnen onze organisatie bij betrokken dat Anders Werken niet iets is van een klein clubje mensen. We hebben elkaar steeds scherp gehouden. Die gedrevenheid is nu nog steeds voelbaar.’
• In de loop van het programma is een nieuwe visie op leiderschap ontwikkeld. Hilde: ‘Leidinggevenden hebben veel meer ruimte gekregen om te doen wat goed is voor hun team. Binnen Anders Werken konden zij bijvoorbeeld een eigen plan van aanpak maken en zelf bepalen met welke thema’s zij aan de slag gingen.’
• Er is gekozen voor leren door te doen: fouten maken mocht. ‘Medewerkers voelden zich hierdoor uitgenodigd om dingen ter discussie te stellen’, zegt Hilrieke. ‘Een mooi voorbeeld is de “patatlijst“. Iedere donderdag was het op een afdeling frietdag voor bewoners en elke keer werd een lijst ingevuld wie van de bewoners patat wilde eten. Terwijl bijna iedereen dat wilde. Stoppen met die lijst was een kleine ingreep, maar scheelde het team veel tijd.’
• Tot slot is de samenwerking tussen lijn en staf volgens Katinka een succesfactor geweest. ‘Neem de samenwerking tussen Hilde en mij. In het begin werden er in het MT wel vragen gesteld over Anders Werken. Was zo’n brede aanpak wel nodig? Op zulke momenten stond Hilde op en liet zien dat dit de juiste aanpak was. Andersom heb ik ook steeds geprobeerd er voor haar te zijn. Die nauwe samenwerking heeft ons beiden heel erg geholpen.’