Gedoe met roosteren in de zorg. Zo loste Present dat op
Toen Ramon Barten als locatiemanager bij een locatie van Present begon, stuitte hij op frustraties over de roosters bij medewerkers. Suzanne van Iperen zat als roosteraar klem tussen het eerdere management en de werkvloer en werd zo onbedoeld verantwoordelijk voor de bezetting op de afdeling. Hoe doorbreek je zo’n situatie? Ramon koos voor een aanpak waarin hij als manager duidelijke kaders neerzette met ruimte voor medezeggenschap en eigenaarschap. Het zorgde voor veel meer rust in het team. Suzanne: ‘Als roosteraar ga ik weer met plezier naar mijn werk. En medewerkers zijn blij met de oplossing. Er is nauwelijks nog verloop in ons team.’
Maar hoe krijg je goed roosteren in de zorg voor elkaar? Ramon begon met na te gaan of er wel voldoende fte beschikbaar was voor een goede bezetting. Zo leefde het idee bij medewerkers dat er te weinig personeel was om het rooster rond te krijgen.
‘Ik zette alle mensen, contracten en diensten in een Excel-sheet om te kijken of het mogelijk was om een basisrooster te maken. Dat is een rooster voor 4 weken dat je een jaar lang herhaalt. Waar zitten de gaten en welke vacatures heb ik dan? Samen met Suzanne ontdekte ik dat we genoeg mensen in dienst hadden om zo’n basisrooster te vullen.’
Voordelen basisrooster versus weerstand
Suzanne had het idee van een basisrooster al eens geopperd en was zich bewust van de voordelen. ‘Ik was iedere maand opnieuw een week bezig om het rooster voor elkaar te krijgen. Met een basisrooster heb je dat niet. Daarnaast weet ik dat het voor een stukje rust kan zorgen, omdat de planning voor medewerkers veel voorspelbaarder wordt.’ Toch bestond er ook weerstand in het team tegen het idee. Ramon: ‘Zo waren medewerkers bang dat ze minder vrijheid zouden hebben. Maar als manager heb ik gezegd: “We gaan dit toch doen, want de situatie zoals die nu is, is gewoon niet werkbaar. En we gaan het na een paar maanden evalueren.”’
Kennisdossier Strategische personeelsplanning
Door het verloop van medewerkers in de zorg staat de stabiliteit van teams onder druk en is het zoeken naar de juiste bezettingsnorm en functiemix. Dit nodigt zorgorganisaties uit om op een andere, meer strategische manier met personeelsplanning om te gaan. Voor het behoud van medewerkers is het belangrijk dat alle medewerkers aantrekkelijke functies kunnen bekleden, passend bij hun ervaring, opleiding en persoonlijke drijfveren. Binnen dit kennisdossier Strategische personeelsplanning verkennen we wat realistisch en haalbaar is. Hoe kan een toekomstgerichte personeelsplanning bijdragen aan stabiliteit in teams en daarmee aan behoud van medewerkers? Hoe zorg je voor een goede match tussen beleid en praktijk?
Het basisrooster rond krijgen
Ramon bepaalde de kaders waarbinnen onderhandeld kon worden. Een top-downbeslissing. Maar binnen deze kaders zocht hij samen met Suzanne juist de medezeggenschap op door het gesprek te voeren. Ramon: ‘We probeerden het basisrooster rond te krijgen door gesprekken met het team, maar door de wensen en eisen van medewerkers lukte dit niet. Toen ben ik samen met Suzanne gaan kijken of wij het konden vullen, waarbij we rekening hielden met de cao. Daarna gingen we terug naar het team met een voorstel: “Dit is hoe het basisrooster eruit kan komen te zien.” En toen kwamen we er na een paar sessies wel uit.’
Het roosteren in de zorg regelen met elkaar
Suzanne: ‘We overlegden wel in kleinere groepen van ongeveer 25 mensen per afdeling en per functiegroep. Zo hebben we apart overlegd met de zorgmedewerkers en de medewerkers van de huiskamer.’ Ook tijdens deze gesprekken gaf Ramon de grenzen aan. ‘Als er een woensdag openbleef, zei ik dat die wel opgevuld moest worden. Uiteindelijk kan ik ook iedereen indelen als manager. Maar ik adviseerde het niet zo ver te laten komen en vooral de verantwoordelijkheid te nemen om ook de pijn met elkaar te delen. Want als je het met elkaar regelt, heb je meer eigen regie en regelruimte en heb je meer invloed op je werk en privébalans.’
Ervaren voordelen binnen het team
De medewerkers merkten gaandeweg dat het werken met het basisrooster hen juist meer vrijheid en eigen regie gaf. Dat maakte dat de weerstand vanzelf verdween. Suzanne: ‘Je kunt veel pro-actiever plannen als je rooster bekend is. Zo is er een feestweek bij ons in het dorp waar veel medewerkers bij willen zijn. Medewerkers hielden hier al van tevoren rekening mee. Het rooster is onderling zo geregeld dat medewerkers bij hun favoriete activiteiten kunnen zijn. Ook is er nog nauwelijks verloop op onze afdeling. En medewerkers vertellen aan andere collega’s van andere afdelingen dat ze blij zijn met het basisrooster.’
Aandacht voor eigenaarschap
Suzanne: ‘Wat werkte is dat medewerkers echt inspraak hadden in hun rooster en een stukje eigenaarschap hadden. Het is namelijk hun rooster en niet dat van mij. Als een medewerker aangeeft dat die maandag werken in die ene week toch niet uitkomt, geef ik terug om te kijken of een collega kan ruilen.’ Ook is er aandacht voor de relatie. Suzanne: ‘Zo hebben Ramon en ik echt laten zien dat we er zijn voor het team. Bijvoorbeeld door ’s ochtends de afdeling op te lopen. Ook eet ik tussen de middag een bakje soep mee. Collega’s zijn me hierdoor steeds meer gaan zien als Suzanne die wil meedenken als het nodig is.’
Tips voor roosteren in de zorg
Aan andere organisaties wil Ramon meegeven dat een basisrooster niet voor ieder team de oplossing is. Ramon: ‘Qua roosteren in de zorg blijft het een kwestie van oplossingen op maat bieden. Zo zijn er afdelingen waar medewerkers er ook prima uitkomen zonder basisrooster. Als dat voor hen zo goed werkt, moet je het vooral zo houden. Daarnaast moet je over de juiste kennis beschikken om uit te zoeken of je het kunt redden met het aantal fte. Zo moet je ook de CAO-regels kennen en de Arbeidstijdenwet. Daarom is het slim om bijvoorbeeld te kijken of je dit samen met de HR-afdeling kan doen.’
Meer weten?
Deel deze pagina via:
