Strategische personeelsplanning Zorgwaard: vastere teamsamenstelling, aantrekkelijke roosters en doorgroeimogelijkheden
Een vastere samenstelling van teams op verschillende woonlocaties, aantrekkelijkere werkroosters en doorgroeimogelijkheden voor zorgmedewerkers. Zorgorganisatie Zorgwaard ging aan de slag met strategische personeelsplanning. ‘Medewerkers weten hierin heel goed wat zij nodig hebben.’ En hoe neem je de organisatie mee in de veranderingen die je doorvoert? Richard de Vlaming, manager HR-Bedrijfsvoering, vertelt over zijn ervaringen.
Zorgwaard streeft ernaar om maximaal tien procent van hun medewerkers flexibel in te zetten op verschillende locaties. Ze willen werken met een vastere samenstelling van teams. Dat zorgt namelijk voor een lager ziekteverzuim, leidt tot betere afstemming en geeft meer rust aan bewoners. Ook biedt dit houvast en structuur aan medewerkers. Zorgwaard werd in dit proces begeleid door Waardigheid en trots op locatie.
Minder versnippering en de juiste functiemix
De zorgorganisatie is in 2019 een traject verantwoorde personeelssamenstelling gestart. ‘Het streven was om te zorgen voor aantrekkelijkere roosters met de juiste functiemix’, vertelt interim manager Resie Peeters. ‘We wilden voorkomen dat de uren van een individuele medewerker te veel versnipperd raakten over een week. Ook hebben we gekeken naar welke deskundigheid in een team aanwezig moet zijn en wanneer. We hebben dit in samenspraak met medewerkers bepaald. Zij weten heel goed te vertellen wat ze nodig hebben qua expertise en inhoud.’
Medewerkers mogen zelf roosterinvulling regelen
‘Daarnaast proberen we in de roosters ook rekening te houden met werknemers met kinderen’, vertelt teamcoach Eric Elties. ‘Bijvoorbeeld de mogelijkheid om een kortere dienst te nemen. We zijn met een pilot gestart waarbij medewerkers zelf de roosterinvulling regelen. Dat zorgt voor eigenaarschap, maar vraagt wel om ondersteuning. Zo is het belangrijk dat er een veilige cultuur heerst waar gelijkwaardigheid en open communicatie mogelijk zijn. Je wilt bijvoorbeeld voorkomen dat de mondigste medewerker altijd weer de beste werkweek krijgt. Het gaat om een gezonde balans in geven en nemen.’
Interview met Richard de Vlaming: manager HR-Bedrijfsvoering bij Zorgwaard: Veranderen doe je samen
Richard de Vlaming vertelt meer over de aanpak die Zorgwaard koos: ‘Uiteindelijk gaat het erom dat mensen doen waar ze plezier in hebben en goed in zijn. Een nieuw personeelsbeleid vraagt ook om een andere kijk op leiderschap’, zegt hij. ‘Hoe geef je mensen de ruimte om te doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben. Wat zijn de voorwaarden en kaders waar binnen je dat zo goed mogelijk kunt realiseren?’
Van onrust naar draagvlak
Van hiërarchische structuren naar meer zelfsturing, van directief leidinggeven naar dienend leiderschap; Zorgwaard is niet de enige organisatie die zo’n transitie doormaakt. Met negen locaties in de Hoeksche Waard is de organisatie sterk lokaal geworteld. Sommige medewerkers werken al vrijwel hun hele loopbaan bij een van de locaties van Zorgwaard. Maar ook hier is het aantrekken én behouden van nieuwe medewerkers een fikse uitdaging.
Veranderingen leiden soms tot onrust. Toch is het nodig om te blijven veranderen. Daarom startte het management op locatie De Gravin in Oud-Beijerland daar een traject voor personeelsontwikkeling, met externe ondersteuning van Marjolein Lotsy, Jeroen Rommets en Karen Achterberg. ‘In gesprekken met medewerkers inventariseerden we wat er anders en beter kan’, vertelt De Vlaming. ‘Dit traject leidde niet alleen tot aanpassingen in de organisatie van het werk, maar ook tot een andere sfeer en cultuur. Mensen voelen zich meer gehoord en gezien. Dat smaakte naar meer en dus gingen we ook op een andere locatie hiermee aan de slag.’
’t Huys te Hoecke
In Puttershoek staat ’t Huys te Hoecke. Daar combineert men zorg voor ouderen met woningen en een ondersteuningsaanbod in de wijk. Ook hier ziet De Vlaming dat de zorg voor ouderen verandert. ‘Dat vraagt om andere vaardigheden en competenties van medewerkers. En om een andere inzet van medewerkers die flexibeler is. Want je wilt steeds de beste zorg en ondersteuning leveren aan de groep bewoners die je op dat moment in huis hebt.’
Op een vergelijkbare manier zijn gesprekken gevoerd met teams over de manier van werken, de behoeften vanuit de teams en hun ideeën om de zorg en ondersteuning te verbeteren. Voldoet de samenstelling van de teams om aan de zorg- en ondersteuningsvraag te voldoen? Analyse van de teamsamenstelling wees uit dat er forse verschillen waren in aanwezigheid van bepaalde vaardigheden en competenties. ‘Dat zijn zaken waarop je kunt bijsturen’, aldus De Vlaming. ‘Het leidde tot een meer evenwichtige samenstelling van teams, al kan je niet zeggen dat er een standaard ideale samenstelling is. Het is steeds maatwerk, gebaseerd op de behoeften van de bewoners en het team zelf. Ook hier geldt: door het samen te doen, voelen mensen zich gehoord en gezien, wat leidt tot meer tevredenheid onder medewerkers.’
Managementontwikkeling en leiderschap
Bij de aanvang van het traject bij ’t Huys te Hoecke koos Zorgwaard ervoor om ook een ontwikkeltraject voor het management te starten. ‘Vanuit de overtuiging dat een verandering binnen de organisatie alleen kan slagen als de leiding mee verandert’, legt De Vlaming uit. ‘Met ondersteuning van de externe coaches Marjolein Lotsy en Jeroen Rommets en onze eigen coaches is een visie op leiderschap ontwikkeld. Daarin staat dienend leiderschap centraal: de organisatie moet haar medewerkers in staat stellen om het beste uit zichzelf te halen ten behoeve van onze bewoners. Dat klinkt niet alleen mooi, maar vraagt ook nogal een verandering van de manier waarop de organisatie jarenlang is geleid. Noem het gerust een verandering van cultuur binnen de organisatie en dat bereik je niet met een dag nadenken over een visie. Het is een langlopend ontwikkeltraject waarin zowel het bestuur en het MT, maar ook het hele middenkader worden meegenomen.’
Data als basis voor beslissingen
Tegelijk met het ontwikkeltraject maakte Zorgwaard ook een slag met het verzamelen en inzichtelijk krijgen van verschillende data, die meer grond onder de voeten moet geven bij beslissingen. ‘Natuurlijk sturen bestuurders in de ouderenzorg op basis van gegevens, maar dat kan nog veel beter’, denkt De Vlaming. ‘Als je wilt schuiven met de inzet van personeel, wil je inzichtelijk hebben wat voor financiële gevolgen dat heeft. Wat is het budget voor een team? Wat betekent de extra inzet van een welzijnsmedewerker? Waar kun je schuiven met budgetten? Zo bleek uit analyse van de cijfers dat de cliënt-fte ratio behoorlijk verschilde per team. Dat was historisch gegroeid, maar nu niet meer passend. Met zulke cijfers kan je de teams ook meenemen en samen een keuze maken. Als mensen begrijpen wat de (on)mogelijkheden zijn, is er ook veel meer begrip en draagvalk voor keuzes. Ondersteunende diensten, zoals Planning & Control, helpen zo de zorgmanager én de teams om gefundeerde beslissingen te nemen. Hetzelfde geldt voor HR. Door samen te kijken naar bijvoorbeeld ziekteverzuimcijfers, kan je beleid maken om dat bij te sturen. Wat zijn bijvoorbeeld de oorzaken van dat verzuim? Is de werkdruk (te) hoog? Zitten er bijvoorbeeld oplossingen in de samenstelling van een team? Dat is goed voor de organisatie en voor de samenwerking. Samen weten we meer.’
Inmiddels werkt Zorgwaard aan een dashboard om de informatie inzichtelijk te maken voor de teams. ‘Daarmee wordt ook inzichtelijk waar de verschillen tussen teams of afdelingen zitten en dat is weer de basis voor het goede gesprek. Het zijn haakjes om te leren en ontwikkelen, niet om af te rekenen. Spannend, maar als je zorgt voor een veilige leercultuur, kun je met dit soort informatie betere beslissingen nemen.’
Niet iedereen verandert
De meeste mensen binnen Zorgwaard voelen de verandering inmiddels en beleven die positief. ‘In een periode waar corona veel van medewerkers vroeg, bleef de tevredenheid op niveau. Dat is een mooi resultaat,’ zegt De Vlaming. ‘Maar niet iedereen zal zo’n verandering waarderen. Als je decennialang gewend bent om je werk op een bepaalde manier te doen, kan het lastig zijn dat het nu anders gaat. Dat geldt niet alleen voor medewerkers, ook leidinggevenden moeten die omslag maken. Tegelijkertijd waken we ervoor dat we het goede behouden en dat we in gesprek zijn en blijven met onze medewerkers over het “waarom” van de veranderingen. De familiaire cultuur, de verbondenheid met lokale gemeenschappen, dat hoort ook bij Zorgwaard en is heel waardevol. Dat willen we zondermeer behouden.’
Flexpool opzetten
Het ideale rooster lukt natuurlijk niet altijd in de praktijk. Elties: ‘De realiteit is helaas dat je soms ook te maken hebt met uitval door ziekte en de krappere arbeidsmarkt. Daarom vraagt zo’n rooster wel steeds weer om afstemming als er iets wijzigt.’ Peeters: ‘Ook is hierbij een aanpak op maat nodig. Zo hebben we juist ook mensen die flexibel ingezet willen worden. Zo kijken we momenteel of we ook een flexpool kunnen opzetten van mensen die in het weekend willen werken bij uitval door ziekte.’
Buurtschap borgt continuïteit van zorg
Zorgwaard ontdekte gaandeweg dat er meer nodig was voor een vaste samenstelling. Elties: ‘Op locatie De Gravin, zijn we daarom uiteindelijk naar een Buurtschap gegaan. Die bestaat uit medewerkers van twee teams die regelmatig bij elkaar op de woning werken. Door ziekteverzuim ontkomen we namelijk niet altijd aan flexibele inzet. Maar als die er dan toch moet zijn, dan het liefst zoveel mogelijk tussen twee locaties. Zo borgen we ook de continuïteit van zorg en hebben de bewoners nog steeds met vaste gezichten te maken.’
De zorgorganisatie is nog aan het kijken hoe dat Buurtschap te ontwikkelen. Zo is het de bedoeling dat medewerkers onderling ook kennis gaan uitwisselen. Elties: ‘Dit proces vraagt om een goede overlegstructuur met goede afspraken, acties, duidelijke besluiten en eigenaarschap. En om cyclisch werken, waarbij afspraken worden geëvalueerd.’ Peeters: ‘Qua afstemming zou het mooi zijn als het Buurtschap betekent dat je afstemming bereikt over de werkwijze. Al mag iedere woning natuurlijk best uniek zijn. Maar als je ongeveer dezelfde werkstructuur hanteert, maakt dat het invallen bij elkaar ook weer een stuk makkelijker.’
Slimmer inzetten van verzorgenden
Vanwege de krapte op de arbeidsmarkt kijkt Zorgwaard hoe verzorgenden slimmer ingezet kunnen worden. Elties: ‘Meer in de rol van mentor die kennis deelt en overkoepelend kan kijken naar wat er nodig is. Omdat er steeds minder verzorgenden beschikbaar zijn, willen we er vooral voor zorgen dat de zorgassistenten of helpenden, nog wel de back-up van een verzorgende hebben.’
Daarnaast heeft de zorgorganisatie het Functiehuis aangepast. Peeters: ‘Zo is het mogelijk om van helpende, door te ontwikkelen naar helpende+ en zelfs helpende ++. Daarnaast kunnen mensen deelcertificaten halen waardoor zij extra handelingen mogen verrichten. Dit zorgt niet alleen voor doorgroeimogelijkheden, maar ook voor meer flexibiliteit qua inzet.’
Instroom zorgmedewerkers via Zorgcampus
De locaties van Zorgwaard bevinden zich op het eiland Hoeksche Waard. Elties: ‘Een uitdaging van onze regio is dat er sprake is van vergrijzing en dat jongeren steeds minder vaak kiezen voor een opleiding in de zorg. Daarom bieden we in samenwerking met andere zorgaanbieders en het Albeda College op het eiland opleidingen aan vanuit onze campus. Zo beconcurreren we elkaar niet en bieden we jongeren en zij-instromers een mooi loopbaanperspectief.’
Toekomstbestendig worden
Zorgwaard gaat ook op andere gebieden aan de slag om in te kunnen blijven spelen op alle ontwikkelingen. Elties: ‘We willen gaan inzetten op een cultuur van leren en ontwikkelen. Ook willen we, door zelforganiserende teams, vooral ondersteunend en faciliterend zijn in het vakmanschap van onze medewerkers. De eerst verantwoordelijk verpleegkundigen krijgen dan meer een coachende rol en worden daarin ondersteund en opgeleid. En tot slot willen we intensiever gaan samenwerken met mantelzorgers en vrijwilligers.’
Meer weten
- Bekijk het kennisdossier Strategische personeelsplanning
- Lees meer over de sessie Een passend rooster: hoe doe je dat samen? tijdens het congres
- Bekijk de vlog en hoor wat de deelnemers aan het congres leerden over passend roosteren
- Bekijk alle activiteiten van de SPOT ON-week: Samenwerken aan strategische personeelsplanning
Geplaatst op: 12 juli 2023
Laatst gewijzigd op: 12 juli 2023
SPOT ON: Goed werkgeverschap
