Zorgorganistatie Present: Permanente aandacht bij methodisch werken

Na een moeilijke tijd in 2015-2016 is zorgorganisatie Present, met vijf verpleeghuizen en thuiszorg in de Alblasserwaard en Vijfheerenlanden, actief aan de slag gegaan met kwaliteitsverbetering. Met ondersteuning van coaches vanuit Waardigheid en trots is hard gewerkt aan de kwaliteit van zorg, het formuleren van een visie, het coachen van de teams en het verbeteren van de bedrijfsvoering. Een intensief en spannend traject dat heeft geleid tot de nodige verbeteringen en een andere sfeer in de organisatie. Over veranderen en doorzetten.

‘We zijn van ver gekomen’, zegt Pien Migchelsen, bestuurssecretaris van Present. ‘De organisatie zat in zwaar weer en een flink aantal medewerkers had het vertrouwen in de organisatie verloren. Dat het anders moest was duidelijk en urgent.’ Er volgde een bestuurswisseling, waarna een interim-bestuurder de samenwerking met Waardigheid en trots initieerde. Voor de zomer van 2018 nam Janneke Louisa-Muller, de huidige bestuurder, het stokje over en zette vol in op de noodzakelijke veranderingen.

Vertrouwen in de organisatie

‘De eerste prioriteit was om de medewerkers weer vertrouwen te geven in de organisatie’, stelt Janneke Louisa-Muller. ‘In het verleden was zelfsturing ingevoerd, zonder daar ook de noodzakelijke randvoorwaarden voor te creëren. De medewerkers voelden zich aan hun lot overgelaten, er was geen sturing meer. Het verloop en ziekteverzuim liepen op. Daardoor kwam de kwaliteit van de zorg onder druk te staan. Dat alles is blijven doordraaien is vooral te danken aan de loyaliteit van de medewerkers, vanuit hun binding met de bewoners en de organisatie. Present is lokaal zo stevig verankerd, de verpleeghuizen zijn echt van de inwoners van de dorpen waar we zijn gevestigd.’

Ondersteuning Waardigheid en trots

Vanuit Waardigheid en trots zijn twee coaches aan de slag gegaan. Peter Sijtsma hielp als strategisch adviseur de organisatie bij ontwikkelen van een gedragen visie. Jan van Gorp ging aan de slag met het ondersteunen van  teams op de locaties Emma en Meesplein in Leerdam en de teams op de locatie Graafzicht in Bleskensgraaf. Janneke Louisa  daarover: ‘zaken als methodisch werken, protocollen volgen, het cliëntdossier beheren waren in de hectiek op de achtergrond geraakt. De niet-begeleide invoering van zelfsturing heeft geleid tot veel onduidelijkheid. Teamontwikkeling, het stimuleren van reflectie op het eigen handelen, versterken van teamrollen, geven en ontvangen van feedback en kort-cyclisch leren en verbeteren, eigenaarschap, daar is Jan met de teams mee aan de slag gegaan. De kracht van deze twee coaches is dat ze er heel goed in zijn geslaagd de verbinding met de organisatie en onze mensen te maken. Er was echt sprake van chemie!’

Ontwikkeling van Present

Coach Peter Sijtsma hielp Present bij het ontwikkelen van een visie en missie en het formuleren van strategische doelen. ‘Maar er is ook geïnvesteerd in de persoonlijke ontwikkeling van de MT-leden en hun ontwikkeling als team’, vertelt hij. ‘Daarnaast zijn we aan de slag gegaan met het beschikbaar maken van stuurinformatie op lokaal niveau. Vanuit de vraag welke informatie de locatieleiders nodig hebben om goed te kunnen sturen, hebben we die informatie bijeengebracht in zogenoemde ‘praatplaten’. De ondersteunende diensten heb ik getraind in het maken van procesbeschrijvingen en optimalisatie van de dienstverlening. Door die beter af te stemmen op wat de zorgteams nodig hebben, verloopt de samenwerking nu beter en soepeler. Present heeft de afgelopen periode grote stappen gezet en dat is te danken aan de inzet van alle medewerkers en het MT. De basis voor verdere groei is gelegd.’

Stap voor stap verbeteren

Het verbetertraject heeft veel opgeleverd, vindt Janneke Louisa-Muller. ‘Met vallen en opstaan hebben we heel wat opgebouwd. Ingewikkeld soms, maar het heeft ons heel veel kansen geboden om te groeien en verbeteren. Je kunt niet binnen een maand alles op orde hebben, het is een kwestie van stap voor stap verbeteren. Dat hebben we met zijn allen gedaan. Als bestuurder heb ik daarin een stimulerende en voorwaardenscheppende rol. Je kunt de richting aangeven en aanjagen, maar ik geloof niet in directief leiderschap. De kracht van de organisatie zit in de medewerkers zelf, die moet je aanboren. Als je ervoor zorgt dat ze de ruimte krijgen om te doen waar ze goed in zijn en ze helpt te groeien en leren, dan kun je die kracht optimaal benutten. Tel daar de grote verbondenheid met de bewoners bij op en je hebt de optimale condities voor goede zorg.’

Open sfeer

De veranderingen in de organisatie hebben ook geleid tot een andere sfeer. Pien Migchelsen: ‘de medewerkers zijn weer meer betrokken bij de organisatie, laten zich gemakkelijker positief-kritisch uit. Er was een negatief beeld ontstaan, waarin de medewerkers weinig verwachten van Present. Dat is gelukkig omgeslagen. Om een voorbeeld te geven: Janneke loopt regelmatig mee op de werkvloer. Een collega uit een van de teams vroeg of ze ook eens een dagje met Janneke mee mocht lopen. Dat hebben we geregeld. Zulke vragen zouden twee jaar geleden niet gekomen zijn.’

Hebben de bewoners ook iets gemerkt van de veranderingen? ‘De basiszorg is altijd op orde geweest’, stelt Janneke Louisa-Muller, ‘ook in de moeilijke tijd. Maar ik denk dat ze wel degelijk merken dat er een andere sfeer hangt. Meer werkplezier bij de medewerkers, meer tijd en aandacht voor bewoners, meer vaste gezichten op de groep. Door de lokale verbondenheid is er altijd zorg met warmte geweest, omdat de mensen elkaar hier bijna allemaal kennen. Een medewerker kan zomaar de buurman van haar ouders in de groep krijgen. De regionale wortels van onze huizen is een van de grootste krachten van deze organisatie.’

Methodisch werken

Tegelijkertijd realiseren Migchelsen en Louisa-Muller zich dat ‘we er nog niet zijn. Het Waardigheid en trots-traject is dan afgerond, maar er is nog genoeg te doen. We werken nu met de Kwaliteitsverbetercyclus om het systematisch leren en verbeteren levend te houden. Methodisch werken is iets wat om permanente aandacht vraagt. De omslag naar nog meer persoonsgerichte zorg is in volle gang, de integratie van zorg en welzijn vraagt ook aandacht. Het MT en de teammanagers worden gecoacht om hun rollen optimaal in te kunnen vullen. We ontwikkelen nog wel een paar jaar door op deze terreinen.’

De extra gelden die ervoor de sector beschikbaar zijn om het welzijn en welbevinden van de bewoners verder vorm te geven helpen. ‘Maar de krappe arbeidsmarkt is een complicerende factor’, zegt Janneke Lousia-Muller ‘Vanuit goed werkgeverschap wil je de werkdruk beheersen, ziekteverzuim tegen gaan en mensen binden aan je organisatie. Maar het is niet gemakkelijk om nieuwe collega’s te vinden die helpen die werkdruk onder controle te houden. Dat levert soms druk op, op de mensen en de organisatie.’

Luisteren, leren, leven

‘Luisteren, leren, leven; dat is het motto dat wij steeds uitdragen. Door te luisteren naar de ander (bewoner, collega) kun je past echt leren: wie is deze persoon, wat kan ik van hem/haar leren? Dat draagt bij aan het leefplezier van de bewoner en het werkplezier van de medewerker. We zetten – naast persoonsgerichte zorg – vol in op leren en ontwikkelen. Onder andere door medewerkers jaarlijks per formatieplaats voor vijftig uur vrij te roosteren om samen te kunnen leren (kort-cyclisch verbeteren). Zodat wonen en werken bij Present een plezier zijn en blijven.’

Door: Paul van Bodegraven

Meer weten

Geplaatst op: 17 december 2019
Laatst gewijzigd op: 18 december 2019