Leiderschap op bestuurlijk niveau

Op 4 december 2017 vond in Utrecht de coachbijeenkomst Leiderschap op bestuurlijk niveau plaats. Deze coachbijeenkomsten zijn een onderdeel van het ondersteuningsprogramma kwaliteitsverbetering verpleeghuizen van Waardigheid en trots. Dit ondersteuningsprogramma is gericht op verbetering van de kwaliteit van zorg in verpleeghuizen (locaties) waar sprake is van urgente kwaliteitsproblemen zoals vastgesteld door IGZ, de Wlz-uitvoerder en/of de bestuurder of organisatie zelf. Organisaties krijgen o.a. ondersteuning in de vorm van coaching.

Tijdens deze bijeenkomst hield Peter Tiebout (tranchemanager Waardigheid en trots) een groepsgesprek over leiderschap. Tiebout ging in gesprek met Ronald Schmidt (Cordaan), Ageeth Ouwehand (Beweging 3.0) en Rita van Odenhoven (Zonnehuisgroep IJsel-Vecht).

Leiden in plaats van managen

Schmidt is arts en verantwoordelijk voor de kwaliteit bij Cordaan. ‘Mij wordt het steeds duidelijker dat als je het over kwaliteit hebt, de betekenis van leiderschap niet te onderschatten valt.’ Bij Cordaan zijn ze dan ook begonnen met een ambitie om het professioneel en persoonlijk leiderschap voor medewerkers naar een hoger niveau te tillen. Maar dit betekent ook iets voor de top van de organisatie.

‘Managen gaat veel meer over het aanspreken op inhoud terwijl leiden gaat over goed voor onze medewerkers zorgen.’

In 2011/2012 waren er financiële problemen bij Cordaan. ‘Het was een spannende periode waarin er enorm top-down gestuurd is om het schip weer op koers te krijgen. En wat je ziet is dat het toch heel makkelijk en snel, in de genen van de leiders in de organisatie, ingebed raakt en de gebruikelijke werkwijze wordt. Terwijl we met zijn allen ook wel voelen, dat een andere manier van leidinggeven, mensen inspireren en de mensen aanspreken op hetgeen wat ze intrinsiek beweegt, de inhoud namelijk, veel effectiever is.’ Daarom is bij Cordaan besloten om met de top van de organisatie een leiderschapstraject te gaan volgen.

Cordaan is een grote organisatie, waarbij er fysieke afstand is tussen het hoofdkantoor, waar enkele diensten gevestigd zijn en de versnipperde locaties. Mensen kennen elkaar daardoor vaak niet. ‘Wat we gedaan hebben in het traject, is een aantal dialoogsessies organiseren waarin beide elkaar ontmoeten en elkaars werkelijkheid doorleefden. Dat waren best pijnlijke ontmoetingen hoor, maar het heeft wel geleid tot een enorm wederzijds inzicht. En wat ik persoonlijk wel een belangrijke verantwoordelijkheid voor de bestuurder vind, is om niet mee te bewegen en ook de andere kant van het verhaal te laten zien.’

Volgens Schmidt is de grote valkuil dat je gaat managen in plaats van leiden. ‘Managen gaat veel meer over het aanspreken op inhoud terwijl leiden gaat over goed voor onze medewerkers zorgen. Als wij dat goed doen, zorgen zij goed voor de klanten.’ Schmidt reflecteert hier dagelijks op. ‘Luister naar elkaar en oordeel niet te snel.’

Lees ook:

Leiderschap bij zelfsturing

Ouwehand, juriste en verpleegkundige bij Beweging 3.0, werd al gauw voorzitter van de raad van bestuur. Ze ging aan de slag met het verbeteren van het vertrouwen in de organisatie, ook buiten de bestuurskamer. Ouwehand ging opzoek naar leiderschap binnen de organisatie. ‘Leiderschap doe je niet alleen, dat vind ik een toverwoord. Sterker nog leiderschap houdt in dat je anderen een podium gunt.’

Ook Beweging 3.0 verkeerde een periode in financiële nood. ‘Zonder een collega naast me moesten we toch stappen maken om in ieder geval onze financiers zo te motiveren dat ze niet het bijltje erbij neergooide en ook het zorgkantoor wilde doorgaan.’ Beweging 3.0 was een grote zelfsturende organisatie met veel informeel leiderschap. Dit bleek niet altijd even praktisch. In overleg met de coaches is toen besloten de zelfsturing stap voor stap terug te draaien naar meer sturing en leiderschap. ‘Wat ik me had voorgenomen voor 2016 was om het niet weer om te gooien. Dus om ook respect te hebben voor wat wel stond en wel goed ging. En vooral rust creëren in de organisatie was erg belangrijk, ook al jeukte onze handen om de organisatiestructuur in één klap weer te veranderen.’

‘Als het gaat om leiderschap is het niet alleen de inhoud aan de orde stellen maar ook het tempo bepalen.’

De coaches waren diep in de organisaties actief en kregen signalen van medewerkers door die bij het bestuur werden neergelegd. ‘De coaches begrepen de cultuur en de problemen. Ze hebben veel energie gestoken in het op maat, per locatie, invulling geven aan de verandering’. ‘Als bestuurder wordt er van je gedacht dat je alles weet, maar ik weet haast niets. Ik hoor heel weinig, de onderstroom is veel groter buiten mijn kamer om. En het is heel fijn om te horen vanuit die onderstroom, en natuurlijk heb je ook wel anderen waarvan je iets hoort, maar de coaches zijn niet vanuit hun eigen belang in de organisatie.’

Op een bepaald moment is bij Beweging 3.0 vastgesteld dat de crisis over was, en dat de blik weer naar de toekomst gericht kon worden. ‘Maar zo’n crisissituatie is ook een soort van verslaving want je krijgt veel gedaan onder druk. Het tempo en het resultaat zijn af en toe fantastisch. Dus het is me af en toe ook goed uitgekomen dat we in een crisis zaten. De kunst is nu wel om de rust uit te stralen. Dat laten wij blijken door in het besluitvormingstraject bepaalde mensen dichtbij te halen die meebesturen over de organisatie. We hebben managers aangenomen en die hebben we zelf laten bepalen hoe de samenstelling van locaties is die ze gaan aansturen.’ Schmidt vult aan: ‘Ik heb de waarde van een goede leider gezien en ook de schade die kan ontstaan wanneer dit niet het geval is. Ik heb een herwaardering gekregen voor de direct leidinggevende op de werkvloer.’

Daarnaast blijft het tempo bepalen een boeiend gesprek. Ouwehand: ‘Het krachtenveld is enorm waarin we opereren. Iedereen wilde acute verandering maar dat gaat gewoon niet. We hebben ook nog met cliënten te maken. Dus als het gaat om leiderschap is het niet alleen de inhoud aan de orde stellen maar ook het tempo bepalen.’

Lees ook:

Via inhoud leiderschap realiseren

Odenhoven is socioloog en organisatieadviseur bij Zonnehuisgroep IJsel-Vecht. Ze vertelt dat de organisatie een tijdlang heeft gewerkt zonder leiderschap en sturing. ‘De organisatie heeft lang leiding gehad en is aangestuurd door één bestuurder. Dat komen we nog steeds wel tegen in de zorg dat mensen dertig jaar op dezelfde positie blijven zitten. Daarna is de organisatie door ziekte een tijdlang zonder leiderschap en formele sturing geweest. De organisatie waarmee ik geconfronteerd ben, is een organisatie die het heeft gerooid maar net langs de rand van de afgrond is gegleden.’

‘Kijk en luister naar wat medewerkers meemaken, ga met elkaar in gesprek.’

Door het gebrek aan sturing van bovenaf hebben medewerkers zelf hun verantwoordelijkheid genomen en is er informeel leiderschap ontstaan. ‘Dit is te prijzen maar zorgt ook voor verwarring. Medewerkers weten niet meer waar ze aan toe zijn of bij wie ze waarvoor moeten aankloppen. We moeten kijken of we mensen weer bij elkaar kunnen brengen op basis van inhoud, want dat bindt mensen in de zorg’. ‘Wat ik zelf als bestuurder namelijk beklemmend vond, is dat op het moment dat je een organisatie binnen stapt die veel heeft meegemaakt en probeert in verbinding te komen met de mensen die er werken, dat op een gegeven moment mensen naar je gaan kijken van nu gaat alles veranderen en nu komt het allemaal goed. En dit is zonder meer een hele beklemmende gedachte.’

Via de inhoud leiderschap en verandering realiseren doe je niet zomaar. ‘Ik ben opzoek gegaan naar een aantal vliegwielen in de organisatie, waar dingen goed gaan en mensen goede ideeën hebben.’ Wat goed gaat moet je volgens Odenhoven vooral zo laten, dat zorgt voor vertrouwen. ‘Kijk en luister naar wat medewerkers meemaken, ga met elkaar in gesprek.’

‘Wij hebben geld gekregen om aan de kwaliteitsverbetering te werken en daarbij hebben we dankbaar gebruik gemaakt van voorbeelden van andere kwaliteitstrajecten van Waardigheid en trots die al heel goed liepen. En je ziet nu ineens de energie ontstaan, het vertrouwen terugkomen en we gaan met elkaar in gesprek over dingen waar we het samen over moeten en willen hebben.’ ‘Wat fijn is, is dat ik coaches heb die vragen stellen en die onbevangen in de situatie stappen en reageren op wat ze zien. Zonder hun oordeel wat daarachter ligt te laten zien, dat is natuurlijk in een oude organisatie met gevestigde patronen heel plezierig. Ik heb gelukkig ook een strategisch coach die helpt met het aanbrengen van structuur in alle plannen en ideeën die mij overspoelden toen ik kwam.’

 Lees ook:

Creëer verbinding

In organisaties is het vaak ingewikkeld om de verbinding tussen staf, lijn en verschillende portefeuilles te creëren. Tussen lijn en staf ontstaat al snel een waterscheiding. Ouwehand: ‘Als bestuurder is het daarom erg belangrijk dat je uitstraalt dat onderlinge samenhang belangrijk is en het ene niet zonder het andere kan.’ Het benadrukken van het onderlinge begrip en samenwerking is volgens haar belangrijk.

Ageeth Ouwehand voegt hieraan toe: ‘In de praktijk hebben we op een gegeven moment een portefeuilleverdeling gehad zodat elke primair procesmanager verbonden is aan een ondersteuningsproces. We zijn nu weer in een volgende fase bezig zodat de primair procescoaches zelf gaan nadenken bij welke ondersteunende dienst ze gaan aansluiten. Zo ontstaan er duo’s die proeven van elkaars wereld en vervolgens worden ze ook samen verantwoordelijk voor een deel van de organisatie. En dit willen we ook doen met de teammanagers die vanaf 1 januari weer op volle sterkte komen helpen. Dus al werkende weg kunnen ze niet om elkaar heen.’

Schmidt heeft hier weinig aan toe te voegen. ‘Het is een herkenbaar fenomeen. Er is ook een fysieke afstand tussen een hoofdkantoor, waar enkele diensten gevestigd zijn, en de versnipperde locaties. Dus mensen kennen elkaar soms niet eens, en dat maakt veel uit.’ Bij Cordaan hebben ze daarom een aantal dialoogsessies georganiseerd, waarin beide elkaar ontmoeten. ‘Het is de taak van de bestuurder om het gesprek in gang te zetten.’

Meer weten


Geplaatst op: 22 januari 2018
Laatst gewijzigd op: 22 januari 2018