Interview: Verhalen delen brengt leren en ontwikkelen op gang
Anders kijken naar kwaliteit, de zorgrelatie centraal stellen. ‘Die beweging maken we momenteel binnen Espria. Dat betekent: reflecteren op wat je doet, nadenken of je het goede doet. Wat zien medewerkers als kwaliteit van zorg, wat vinden zij belangrijk in hun werk? Om daarachter te komen, zijn we verhalen gaan ophalen. Ook willen we verhalen meer inzetten in de verantwoording.’
Aan het woord is Laura Dorland, onderzoeker bij zorgconcern Espria. ‘We zijn op twee manieren gaan werken met verhalen. We hebben verhalen opgehaald bij individuele medewerkers om een visie op kwaliteit te ontwikkelen en te oefenen in het werken met verhalen. Daarnaast zijn we met teamverhalen aan de slag gegaan, samen met Evean, Icare (beide onderdeel van Espria), Zorgbalans en Stichting Presentie. Hier is het doel een methodiek voor kwaliteitsverbetering en verantwoording te ontwikkelen.’
Bij de kern van het werk
Honderd verhalen werden verzameld, van hoger management tot zorgprofessional en van facilitair medewerker tot behandelaar. ‘Vragen voor zorgprofessionals waren: Kun je een gebeurtenis beschrijven waarin je het gevoel had dat je echt wat kon betekenen voor de cliënt? en Wat zegt dit verhaal jou over van betekenis zijn voor kwaliteit van zorg? De verhalen maakten veel los bij medewerkers. Vaak trots, op iets dat ze hadden bereikt. Ook frustratie, als ze ondanks hun inspanningen iets niet voor elkaar hadden gekregen. We kwamen bij de kern van het werk en van kwaliteit. Je maakt echt contact met iemand en die voelt zich gehoord. Het ging niet alleen om feitelijke informatie, maar ook om de bijbehorende gevoelens: blijdschap, trots, frustratie. De verhalen hielpen onze visie op kwaliteit van zorg aan te scherpen.’
Uit een voorbeeldverhaal
Een meneer op een gesloten afdeling is erg ongelukkig: hij wil graag naar buiten, net als vroeger. Vanwege valgevaar is dat niet mogelijk. Een zorgprofessional: ‘We zochten naar een oplossing. Na lang praten werd dat een telefoon. Een van ons bracht meneer naar “zijn” bankje en als hij opgehaald wilde worden belde hij. Ik ben trots dat we het zo voor hem hebben opgelost.’
‘Oh, doe jij dat zo?’
Teams maakten samen een verhaal over hun werk. Bijvoorbeeld over een cliënt in een thuissituatie waar de samenwerking met de dochter stroef verliep. Laura: ‘Tijdens zo’n teamgesprek zie je direct dat iedereen vanuit zijn eigen perspectief kijkt. En je ziet nieuwsgierigheid en reflectie ontstaan: “ik wist niet dat jij dat zo zag” of “goed idee om daar zo mee om te gaan” en: “wat is het beste in deze situatie?”. Door te praten over een situatie groeit het kwaliteitsbewustzijn. We horen terug van zorgprofessionals dat het prettig is om met collega’s situaties te bespreken. Het geleerde wordt in vergelijkbare situaties toegepast.’
Naar aanleiding van de teamgesprekken wilden medewerkers soms graag de nog ontbrekende perspectieven toevoegen, zoals dat van de dochter of cliënt. ‘Men ging het gesprek aan. De op deze manier aangevulde, completere verhalen werden uitgeschreven. Vervolgens lazen teamleden ze voor aan hun zorgdirecteur, manager en kwaliteitsmedewerker. Dat leverde waardevolle gesprekken op, met mooie inzichten voor alle partijen.’
Inzicht in denken en beslissen
‘Verhalen raken en inspireren mensen, ze zetten je veel meer aan tot leren en ontwikkelen dan een cursus of e-learning. Je komt in verbinding met de kern van je werk, je wordt aangemoedigd tot zelf nadenken: waarom doe ik dit en waarom zo?’
Over verhalen als verantwoordingsinstrument zegt Laura: ‘Verhalen doen veel meer recht aan de complexiteit van zorg dan alleen cijfers, ze geven inzicht in hoe je als zorgprofessional over situaties nadenkt en beslissingen neemt. Verhalen brengen het menselijke in de verantwoording.’
Verhalen bieden context bij cijfers
‘Mooi gezegd’, vindt Sandra Oud, directeur-bestuurder van Evean. Ze vertelt dat twee locaties samen met de Stichting Presentie bezig zijn met narratieve verantwoording. ‘Op dit moment gebruiken we de verhalen uit de teams nog vooral intern, maar steeds vaker ook extern, zoals in gesprekken met de zorgverzekeraar. Daarmee hebben we een strategische samenwerking om te veranderen van medicaliseren naar normaliseren. Samen hebben we ons gecommitteerd aan toekomstbestendige zorg. In onze gesprekken gaat het niet langer over feitelijke data, de verhalen bieden de context bij de cijfers. Narratief verantwoorden is een volgende stap.’
Werkplezier blijven bieden
Sandra: ‘We moeten anders gaan werken om de zorg toegankelijk te houden voor kwetsbare ouderen. Het informele netwerk en zorgtechnologie gaan bijvoorbeeld een grotere rol spelen. Leren, ruimte om fouten te maken en experimenteren zijn van belang als je nieuwe werkwijzen gaat invoeren. Daarnaast is onze uitdaging is vooral om werkplezier te blijven bieden. De medewerkers in staat stellen om met minder mensen meer mensen te helpen zonder zich helemaal overrompeld te voelen door de hoeveelheid werk.
Een andere manier van werken vergt ook een andere manier van leren en ontwikkelen. Leren gaat de hele organisatie aan. Trainingen en cursussen zijn niet meer voldoende, we gaan naar ongeveer 70% werplekleren met collega’s die elkaar coachen. Een mooi voorbeeld zijn medewerkers aan het einde van hun carrière die hun kennis overdragen aan jongere collega’s en door dit aangepaste werk minder fysieke klachten krijgen. Dan heb je een win-win-situatie.’
Fouten mogen maken
Cruciaal binnen een lerende organisatiecultuur vindt Sandra het mogen maken van fouten. ‘We moeten af van de focus op degene die de fout maakt en ons richten op het proces: wat ging er mis en wat kunnen we daar als organisatie van leren? In onze nieuwe visie hebben we dat expliciet opgenomen. Medewerkers voelen zich daardoor gesteund. Een veilige organisatiecultuur is een voorwaarde om te kunnen leren.’
Een andere voorwaarde vindt Sandra voldoende autonomie en zeggenschap voor medewerkers binnen hun eigen ontwikkelproces. ‘Een goede visie biedt hen naast kaders voldoende beweegruimte. Dat is dé basis voor verandering en veerkracht van een organisatie.’ Ook wijst ze op de teamontwikkelplannen: ‘Het ene team heeft een andere behoefte dan het andere. Dat kan expertiseontwikkeling zijn omdat de zorgvraag van de doelgroep steeds complexer wordt, maar bijvoorbeeld ook meer ondersteuning bij het werken met zorgtechnologie.’
Als één team inspelen op zorgvraag
‘Door onderling verhalen te delen groeien teams in volwassenheid. Zo kregen we een nieuwe bewoner zonder fysiotherapie-indicatie die veel baat had bij massage. De fysiotherapeut stond daar aanvankelijk negatief tegenover, het zorgteam had daarvoor geen begrip: masseren was in hun ogen passende zorg, de fysiotherapeut moest zich minder formeel opstellen. Ze stonden oordelend tegenover elkaar. Zodra ze elkaars verhalen deelden, kregen ze meer wederzijds begrip en zochten ze samen naar een oplossing. Na enkele sessies bij de therapeut, kreeg mevrouw massage van een vrijwilliger. Haar kwaliteit van leven verbeterde. Zorgteam en behandelteam werkten als één team samen en speelden zo beter in op de zorgvraag van mevrouw.’
Een opgave waarvoor ze zich geplaatst ziet, is het opschalen van deze narratieve werkwijze. ‘Niet weer iets extra’s invoeren, maar aansluiten op bestaande werkoverleggen, dat werkt het best.’ Ze sluit af: ‘Medewerkers delen hun verhalen graag. “Wow, ik heb een cadeautje gekregen”, heb ik al terug gehoord. Geweldig.’
Deel deze pagina via:
