Zeggenschap begint bij goed luisteren: Wat is daarvoor nodig?

‘Luisterschap’ is de voedingsbodem voor zeggenschap. Door goed te luisteren kun je pas echt aansluiten bij wat er nodig is. Bij ZorgAccent zijn ze daar scherp op. Maar dat vraagt wel wat van leidinggevenden. Bestuurder Aline Poolen: ‘Je kunt er niet van uitgaan dat medewerkers vanzelf bij je aankloppen.’

Zeggenschap en leiderschap

Er wordt veel aandacht besteed aan zeggenschap. Bestuur en beleid willen graag weten wat er nodig en passend is in de dagelijkse zorgpraktijk. Inspraak en zeggenschap hebben echter pas zin als we ook willen luisteren. Maar dat lijkt eenvoudiger dan het is. Hoe doe je dat: goed luisteren en hoe vertaal je wat je hoort naar goed beleid en bestuur? Kennismanager Diana Kole ging in gesprek met 2 bestuurders die graag invulling geven aan goed ‘luisterschap’. Zij delen openhartig hun leermomenten.

Lees hier het andere interview met Ruth Maas (Zorgcentra De Betuwe) over zeggenschap en gelijkwaardigheid

Aline wil graag toegankelijk zijn en loopt daarom regelmatig mee met uitvoerend medewerkers. ‘Zo vraag ik bijvoorbeeld om aan te sluiten bij een teamvergadering. Ook krijg ik veel informatie via de directeuren. Omdat wij geen managers of teamleiders hebben, staan zij in direct contact met de medewerkers. Regelmatig heb ik afstemming met de ondernemingsraad. En als wij inbreng nodig hebben, vragen we welke medewerkers het leuk vinden ergens over mee te denken. We willen aansluiten op de motivatie van mensen en laten zien dat er ook iets met hun inbreng gebeurt.’

Minimum kwaliteitseisen zeggenschap en luisterschap

De teams bij ZorgAccent zijn zelforganiserende teams. Als dit allemaal goed loopt, is er niet zoveel aan de hand. Zeggenschap wordt vooral spannend als een team niet meer aan bepaalde kaders voldoet. Denk hierbij aan de minimale kwaliteitseisen, of financiële randvoorwaarden.

Bij ZorgAccent is dan het beleid om dat te agenderen, open te zijn over de zorgen en aan te geven dat er iets veranderd moet worden. En tot slot medewerkers de ruimte bieden om er iets aan te doen, waarbij de organisatie kijkt waar te faciliteren.

Zelflerend vermogen aanspreken

Aline: ‘Als een team niet goed functioneert, gaat de directeur het gesprek aan, maar wel met de bedoeling om het zelflerende vermogen aan te spreken. Door het noemen van de feiten die we zien en open te zijn over de gevolgen. En vooral te vragen wat zij eraan willen en kunnen doen. Maar ook door helder te zijn over de randvoorwaarden. Door het noemen van een tijdsperiode bijvoorbeeld waarin er wel verbetering zichtbaar moet zijn.’

Vertrouwen

Dat vraagt wel om vertrouwen. Aline: ‘De meeste medewerkers zijn er echt niet op uit om slecht werk af te leveren of de sfeer te verzieken. Maar het kan soms zijn dat het niet zo goed gaat met een medewerker, waardoor diegene toch bijdraagt aan een ongezonde werkcultuur. Een coach kan een team of medewerker hierin dan ondersteunen. Heel soms is het nodig dat een directeur ingrijpt. Bijvoorbeeld door iemand uit het team te halen en aan te bieden een poosje in de flexpool te werken. Onze ervaring is dat die medewerker meestal wel een plek vindt die beter bij diegene past.’

Aanpak ziekteverzuim

Toen Aline net bestuurder werd was het verzuim best hoog binnen de organisatie. ‘De natuurlijke neiging van leidinggevenden is vaak om dan top down in te grijpen. Maar daar wil je juist uitblijven. Zo’n andere aanpak is wel even zoeken met elkaar. Wat is nu passend? Wat is nu de juiste weg? We hebben er uiteindelijk voor gekozen om mensen te betrekken met kennis en expertise op het gebied van verzuim. En we hebben een training aan teams aangeboden. Daarna hebben we teams uitgenodigd om zelf een plan van aanpak in te dienen. Dit leidde uiteindelijk tot een structurele daling van het verzuim en een hogere tevredenheid onder medewerkers.’

Randvoorwaarden

Daarnaast is het belangrijk om randvoorwaarden voor zeggenschap te creëren. Aline: ‘Zo hebben we een Panoramateam opgericht dat het landschap rond de organisatie bekijkt. En aandacht heeft voor: Wat komt er allemaal op ons af? Want dat kan je niet verwachten van teams die druk bezig zijn met de dagelijkse werkzaamheden. Medewerkers kunnen ook zelf een onderwerp inbrengen in het team. Dat kan gewoon op een half A4’tje.’

Wel of geen VAR

ZorgAccent koos er niet voor om apart nog een Verpleegkundig Adviesraad (VAR) te organiseren. Dit omdat ze ernaar streven iedere medewerker zeggenschap te laten hebben. Uit onderzoek van Vilans blijkt ook dat je er niet van kunt uitgaan dat met een VAR, of een andere vorm van formeel zeggenschap, zeggenschap ook gerealiseerd is. Zeggenschap gaat vooral om een gelijkwaardige interactie tussen mensen waarin zij van elkaar leren. Dit in combinatie met passend leiderschap.

Gespreksvaardigheden

Aline heeft daar zelf ook stappen in gezet. ‘Het is belangrijk om gespreksvaardigheden te ontwikkelen. En door te durven vragen op het juiste moment en oprechte aandacht te hebben voor je collega. Omdat ik zelf als verpleegkundige heb gewerkt, begrijp ik medewerkers gelukkig snel. Maar nu ik ouder word, durf ik ook meer gevoelsvragen te stellen. Bijvoorbeeld als een medewerker iets heftigs meemaakt. Dan vraag ik: “Wat betekent dit voor jou?” Dan vertelt een medewerker soms heel veel. Zulke momenten vergeet je niet snel.’

Aline Poolen over leiderschap

Eerder deed Aline Poolen mee aan de videoserie over leiderschap in het verpleeghuis. Hoe zorg je als bestuurder dat medewerkers gemotiveerd blijven? ‘Mijn medewerkers ervaren door de zelfsturing een grote eigen verantwoordelijkheid. Dat zorgt voor de juiste balans tussen werkdruk en werkplezier.’

Meer weten

Alles over het thema leiderschap
Lees ook: Wel geluisterd maar niet gehoord. Zeggenschap vraagt om leiderschap