Organisatie in crisis, wat werkt: structuur en praten

Dit verhaal komt voort uit de ervaringen van Waardigheid en trots-coaches bij de ondersteuning van verpleeghuizen met een kwaliteitsvraagstuk. Dit verhaal is onderdeel van het dossier ‘Werken aan verandering’  – deel 1. Verandering op gang brengen.

Sommige verpleeghuizen blijft weinig bespaard. Financiële tekorten, bezuinigingen, complexere problematiek bij cliënten, tekorten op de arbeidsmarkt, een groot verloop, wisseling van het management en bestuur, slecht imago van de verpleeghuizen, verscherpt toezicht van de inspectie – noem maar op. Hoe krijg je de boel weer op orde? Het is wel duidelijk dat daar niet één advies voor is te geven, niet één wondermiddel voor alles. Maar er zijn wel een paar zaken die altijd werken: structuur en praten.

Structuur

Structuur geeft vrijheid. Is die structuur er niet, dan voel je je verloren. Bij een goede structuur hoef je niet na te denken over de meest basale dingen, dan weet je wat je te doen staat. Zorg als management en bestuur dus voor een heldere structuur in je organisatie: hoe ziet het organogram eruit, wie zit op welke positie, wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van die persoon, hoe ziet de overleg- en communicatiestructuur eruit, hoe werkt de PDCA-cyclus? Houd je hieraan en help de mensen in de organisatie dit ook te doen.

‘Bij een goede structuur hoef je niet na te denken over de meest basale dingen, dan weet je wat je te doen staat.’

Bij een goede structuur hoort ook duidelijkheid over de posities van staf en management. Neemt de lijn de besluiten of bepaalt in praktijk de stafafdeling wat er gebeurt? Heeft de lijn het voor het zeggen of zijn er een paar crisismanagers die beslissen? Duwt de ene organisatielaag vooral op de andere of is er overleg over consequenties van besluiten? Zijn het vooral de teamleiders waar alles wordt neergelegd of draagt het management een gezamenlijke verantwoordelijkheid?

Bij een goede structuur horen ook heldere kaders. Wie mag wat doen? Waar liggen de grenzen? Mogen er verschillen zijn tussen locaties? Bepaalt de lijn wat er gebeurt en de teams hoe dat wordt ingevuld? Bedenk dat een eigen inkleuring mogen geven veel energie geeft aan teams. En dat het belangrijk is dat er snel en transparant wordt gehandeld als bij herhaling van de kaders wordt afgeweken.

Structuur en processen gaan hand in hand. Is de bedrijfsvoering aangepast op de structuur van het dagelijks werk? Zijn de processen zodanig ingericht dat ze de locaties daadwerkelijk ondersteunen en niet alleen gericht zijn op de centrale organisatie? Of werken ze meer tegen? Een eerlijk antwoord op al deze vragen helpt de organisatie verder.

Praten

Praat, ook in tijden van crisis. En niet alleen zenden, maar echt praten. In een crisis functioneert een zorgorganisatie anders dan zonder crisis. De financiën moeten op orde, er moet voldaan worden aan de eisen van de inspectie, er moet snel ingegrepen kunnen worden. Dat vraagt een andere aansturing dan in rustiger tijden. Het is goed dat duidelijk te maken aan medewerkers. Leg uit waarom je de dingen doet zoals je ze doet.

In een crisis is er onzekerheid en onveiligheid. Door niet te praten over wat er aan de hand is, wordt die onzekerheid alleen maar verder vergroot. Praat over wat er speelt, wat de opties zijn en waarom jullie zo handelen.

Een strakke sturing past bij een crisis, maar voorkomt ook dat mensen zelf nadenken. Dus als de ergste crisis voorbij is, moet zo snel mogelijk die besturing worden aangepast, moeten medewerkers gestimuleerd worden zelf na te denken, uitgenodigd worden hun mening te geven, hun kritisch vermogen aan te spreken. En er moet (en kan) weer nagedacht worden over wat past bij die locatie.

Praat, ook over nieuw beleid. Hoeveel beleid wordt er niet achter een bureau bedacht zonder de juiste personen erbij te betrekken? Is het wel zo’n goed idee om centraal te gaan plannen terwijl op de meeste afdelingen de planning helemaal niet het probleem is? Moet iedereen wel geschoold worden in medicatieveiligheid terwijl het aantal fouten per afdeling enorm verschilt? Hoe vaak wordt het beleid niet veranderd tot iedereen er op de werkvloer horendol van wordt?

Praat, ook over de invoering van dat beleid. Hoeveel nieuw beleid kunnen teams aan? Veel minder dan op een stafafdeling wordt gedacht met als gevolg dat er veel op de plank blijft liggen of slecht geïmplementeerd wordt. Dus bespreek de invoering met de teams, praat over de mogelijkheden, maar ook over de vrijheden die ze hebben. Wat mogen ze zelf bepalen?

Praat, over wat er goed gaat, haal de positieve zaken naar boven, waardeer ze om wat er goed gaat in moeilijke tijden, zorg dat iedereen weer een beetje energie krijgt. Maar leg ook de vinger op de zere plek en kijk waar je ze kunt ondersteunen. Dan voelen mensen zich gezien.

Praat, over wat er speelt, intern en extern, over wat mensen bezighoudt. Wat doen jullie, hoe doe je het, waarom doe je dat zo? Reflecteer met elkaar op het werk en het persoonlijk functioneren. Ook al is dat soms pijnlijk.

Praat, over eigenwijsheid en weerbaarheid. Medewerkers die jaren te horen hebben gekregen: “Gij zult luisteren”, aan wie nooit een vraag werd gesteld, zullen niet snel zelf met hun mening komen, zullen niet snel het initiatief nemen. Hier is positieve stimulans nodig. Dan zullen ze ervaren dat een eigen mening weer mag en zelfs broodnodig is voor het succes van de organisatie én voor het werkplezier.

Praten, het kost tijd, maar het is zeker geen verloren tijd.

Meer weten

Geplaatst op: 23 januari 2018
Laatst gewijzigd op: 23 januari 2018