De basis op orde – iedereen draagt zijn steentje bij

Dit verhaal komt voort uit de ervaringen van Waardigheid en trots-coaches bij de ondersteuning van verpleeghuizen met een kwaliteitsvraagstuk. Dit verhaal is onderdeel van het dossier ‘Werken aan verandering’ – deel 5. Basis op orde.

“Eerst maar eens de basis op orde, dan zien we wel weer verder.”

“Als eerst maar eens alles weer op groen staat.”

“Als we maar voldoen aan de eisen van de inspectie.”

Maar de basis op orde is niet alleen iets van het team. De basis op orde speelt zich niet alleen af op de werkvloer, is niet iets alleen van de zorgverleners. Echt de basis op orde brengen vraagt van de hele organisatie een bijdrage – van bestuurder tot zorgverlener en van ondersteunende dienst tot behandelaar.

Basis op orde

De basis op orde is een breed begrip, maar betekent toch vooral veilige zorg en welbevinden voor cliënten. Om dat voor elkaar te krijgen is niet alleen het team aan zet, maar de hele organisatie – er moet sprake zijn van een duurzame verandering. Alle onderdelen van bijvoorbeeld het kwaliteitskader spelen een rol en dragen bij aan de basis op orde. Door iedereen erbij te betrekken is de kans dat het op orde blijft, en niet alleen vlak na een bezoek van de inspectie, groter.

Meten

Audits, een verbetermeter of een ander instrument kunnen helpen om zicht te krijgen op kwaliteit en veiligheid, maar alleen op het bovenste laagje, dat wat je aan de buitenkant ziet. Gebruik zo’n instrument als aanleiding om dieper te graven, om met het team te analyseren wat er aan de hand is, wat de oorzaken van de problemen zijn en waar de mogelijkheden tot verbetering zitten. En dan kom je vaak op randvoorwaarden en moeten ook de ondersteunende diensten en het management aan de bak – die kunnen dan niet meer wegkijken.

Randvoorwaarden

De basis op orde vraagt van het management én de ondersteunende diensten dat de blik gericht is op de cliëntenzorg. Daar gebeurt het en daar moet de rest van de organisatie op ingericht zijn. De randvoorwaarden moeten goed zijn. En dat zijn er nogal wat. Is er voldoende deskundig personeel? Is er een goede teammix? Zijn de materialen voor goede zorg aanwezig? Zijn ruimtes en inrichting geschikt? Zijn protocollen en afspraken helder en op orde? Krijgen teams ondersteuning vanuit P&O, vanuit de facilitaire dienst, vanuit leiding en bestuur? Zijn er voldoende financiële middelen? En mogen ze die deels zelf inzetten? Zijn de kaders duidelijk: wat mogen ze wel en niet zelf beslissen? Mogen ze leren en reflecteren? Is daar tijd en ruimte voor?

Dit zijn geen zaken die primair bij het team liggen. Die zullen management en bestuur, na grondige analyse en in overleg met het team, moeten regelen.

Paniek is de eerste reactie na een vernietigend rapport van de inspectie of een slechte interne audit. Aanpakken! De basis moet op orde! Verbeterplannen! Doe het niet. Zet de tijd bij wijze van spreken even stil, leun even achterover. Niet voor weken, maar wel lang genoeg om een goed plan te maken voor de lange termijn.

Verantwoordelijkheid en eigenaarschap

Het ligt elke manager in de mond bestorven: zorgverleners moeten hun verantwoordelijkheid nemen, ze moeten eigenaarschap tonen. Maar wat is eigenaarschap? Waarvoor zijn ze verantwoordelijk? En krijgen ze wel voldoende ruimte? Hebben ze de middelen en de deskundigheid? Jaren hebben we hen gezegd wat ze moeten doen, hebben we opgelegd wat er van hen verwacht wordt, was het hiërarchisch ingericht en instrumenteel ingestoken. Kwamen we langs met een afvinklijst, werd er een rapport over geschreven en een verbeterplan voorgeschreven. En nu moeten ze het ineens zelf!

Verantwoordelijkheid en eigenaarschap zijn abstracte begrippen waar de zorgverleners niet meteen een duidelijk beeld bij hebben. Help hen op weg door die begrippen handen en voeten te geven, door concrete voorbeelden uit de praktijk uit te werken. Wat voor gedrag moeten ze laten zien om eigenaarschap te tonen? Hoe ziet dat eruit?

Loslaten

Meer eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij de zorgverleners betekent loslaten bij het management en de ondersteunende diensten. En daar zit vaak de crux. Loslaten is moeilijk want dan heb je het niet meer in de hand en moet je op de ander vertrouwen. En kan die het wel? Vast nog niet, maar om het te uiteindelijk te kunnen, moet ze wel de ruimte krijgen om te oefenen. Voordoen, samen doen, zelf doen.

Deskundig

Er is nooit iemand in de organisatie die de deskundigheid van personeel niet belangrijk vindt. En toch wordt er relatief weinig tijd aan besteed. Of we doen een groot traject voor de hele organisatie en nemen iedereen daarin mee, ook al is dat nou niet de eerste prioriteit voor alle zorgverleners. Meer aandacht voor de individuele behoeften, zowel qua expertise als qua leerstijl, is hard nodig. Tijden zijn fundamenteel veranderd.

Pas op de plaats

Paniek is de eerste reactie na een vernietigend rapport van de inspectie of een slechte interne audit. Aanpakken! De basis moet op orde! Verbeterplannen! Doe het niet. Zet de tijd bij wijze van spreken even stil, leun even achterover. Niet voor weken, maar wel lang genoeg om een goed plan te maken voor de lange termijn.

Meer weten

Geplaatst op: 23 april 2018
Laatst gewijzigd op: 23 april 2018