Beweging 3.0: de grenzen van zelforganisatie

Geplaatst op: 6 mei 2019
Laatst gewijzigd op: 8 augustus 2019

In 2015 koos Beweging 3.0, zorgaanbieder in Amersfoort en omgeving, voor invoering van zelforganisatie. Maar een te snelle invoering en te weinig randvoorwaarden en kaders voor de medewerkers leidde tot forse problemen. Kwaliteit en veiligheid van zorg en de bedrijfsvoering kwamen onder druk te staan. De organisatie werd in oktober 2016 door de IGJ onder verscherpt toezicht en bij de banken in bijzonder beheer gesteld. Met ondersteuning van Waardigheid en Trots is een verbetertraject doorlopen waarmee de kwaliteit is verbeterd en de rust is weergekeerd. Medio 2017 werd het toezicht van de IGJ opgeheven. ‘Zelfstandige teams hebben een zekere mate van sturing nodig.’

‘Het was een buitengewoon lastige tijd en een hele onaangename leerschool’, bevestig Pam Nennie, stafmedewerker en trekker van het verbetertraject bij Beweging 3.0. ‘De omslag naar zelforganisatie is indertijd veel te gehaast doorgevoerd, zonder te zorgen voor de juiste kaders en ondersteuning voor de medewerkers. Dat er daardoor onvoldoende zicht was op de kwaliteit van de zorg is pijnlijk, net als het besef dat de medewerkers die dagelijks de zorg leveren aan onze cliënten niet de ondersteuning hebben gekregen die ze nodig hadden. De negatieve spiraal waarin je dan terecht komt, mede door de negatieve aandacht in de media, is voor iedereen pijnlijk geweest. De wens om daar zo snel mogelijk uit te komen was meteen ook een grote drijfveer.’

Ingrijpen

Ageeth Ouwehand maakte nog maar een paar maanden deel uit van de Raad van Bestuur toen de crisis binnen Beweging 3.0 in volle hevigheid losse barstte. ‘Het was meteen duidelijk dat dit ingrijpend was en dat er onmiddellijk iets moest gebeuren’, vertelt zij. ‘We hebben een snelle inventarisatie gedaan en daaruit bleek al dat er meerdere zaken speelden: onduidelijkheid in besluitvormingsprocessen, overlegstructuren en functieprofielen en de bedrijfsvoering was niet op orde. Kwaliteit en veiligheid in de breedste zin van het woord waren onvoldoende geborgd. Ook was er onvoldoende stuurinformatie. Medewerkers waren onbekend met de koers, beleidskaders en protocollen. Bovendien waren zij moedeloos geraakt door de aanhoudende problemen en bijbehorende frustraties. Alle hens aan dek dus!’

Herstelplan

Er werd een herstelplan opgesteld waarin ondersteuning vanuit Waardigheid en Trots een belangrijke rol speelde. Drie coaches zijn gedurende twee jaar op verschillende terreinen actief geweest. ‘Als eerste zijn we aan de slag gegaan op de plek waar de problemen het meest manifest waren’, vertelt Pam Nennie. ‘Dat waren de locaties voor intramurale zorg. De teams waren min of meer aan het “verzuipen” in het werk: veel verzuim, geen sturing of kaders, een veelheid aan taken en vragen die bij hen terecht kwamen. Om een praktisch voorbeeld te geven: simpele facilitaire taken als een lift die niet werkt of een lamp die het niet doet, moest het team zelf oplossen terwijl er voorheen een beheerder was die daarvoor zorgde. Niemand die wist hoe dat aan te pakken of die zich er verantwoordelijk voor voelde. Logisch, want zorgverleners hebben wel wat anders te doen dan nieuwe lampen te bestellen of liftmonteurs te bellen. Het gevolg was dat medewerkers zich steeds meer overvraagd voelden en steeds minder vertrouwen kregen in de organisatie. Wat resulteerde in een stijgend verzuim, meer flexkrachten, meer knelpunten en vraagtekens.’

Kwaliteit als leidraad

In het verbetertraject is als eerste gewerkt aan het op orde krijgen van de kwaliteit van de zorg. Ageeth Ouwehand: ‘Door teams beter te begeleiden en ondersteunen, kwam er weer structuur in het werk. Er zijn managers aangesteld en ondersteunde taken zijn weggehaald bij de teams. Die moesten weer gaan doen waar ze goed in zijn: zorg verlenen. Tegelijk zijn we veel meer gaan sturen op belangrijke zaken zoals de medicatieveiligheid, dossiers op orde krijgen en het terugdringen van het verzuim.’

Op elke locatie hebben we een kwaliteitsteam geformeerd van medewerkers die dit konden aanjagen’, vult Pam Nennie aan. ‘Een arts, coördinerend verpleegkundigen, een specialist Kwaliteit en Veiligheid en andere collega’s die daar een rol in konden spelen, zijn onder verantwoordelijkheid van de manager aan de slag gegaan met concrete verbeteracties. Samen aan de slag gaan met de meest urgente zaken en zo stap voor stap de boel weer op orde krijgen, dat was ons werkplan. In het Managementoverleg is vanaf toen kwaliteit een vast onderdeel van de agenda. Onze specialisten Kwaliteit en Veiligheid zijn in samenwerking met de operationele coaches in de verpleeghuizen analyses en audits gaan doen, waarmee ook onderliggende problemen boven tafel kwamen. Dat heeft geleid tot een actieplan per locatie: wat is hier, op deze locatie, het meest urgent? Met als doel: zo snel mogelijk weer voldoen aan het kwaliteitskader.’

Zelfstandige teams, trotse teams

Om de boel weer op orde te krijgen is een intensief traject doorlopen. Behalve dat de zorg weer op niveau is en de medewerkerstevredenheid is toegenomen, is de belangrijkste opbrengst dat er weer rust is in de organisatie. En de ervaring dat zelforganisatie geen zaligmakende vorm van organiseren is voor Beweging 3.0. Ageeth Ouwehand: ‘We hebben zelf ervaren dat het flink mis kan gaan. Het heeft niet gewerkt bij ons, althans niet op de manier waarop het bij ons is ingevoerd. Medewerkers hebben zich in de steek gelaten gevoeld en dat is heel spijtig. Bewoners zullen gemerkt hebben dat er onrust was in de organisatie. Onrust die afleidde van wat zij nodig hadden. Ik zie het als mijn belangrijkste opdracht om ervoor te zorgen dat onze medewerkers hun werk zo optimaal mogelijk kunnen doen, in een organisatie die hen faciliteert. In een organisatie waar ze trots op zijn, omdat we goede zorg leveren. Waar ze graag werken en waar ze zich verbonden mee (blijven) voelen.’

‘Zelforganisatie is binnen bepaalde kaders best mogelijk’, zegt Pam Nennie. ‘Maar een zekere mate van sturing is wel noodzakelijk, net als het faciliteren en ontzorgen van de teams. Wij spreken nu van zelfstandige teams. De mate waarin een team zelfstandig werkt, verschilt en dat blijft ook voortdurend in beweging. Als de samenstelling van een team verandert, kan dat leiden tot een andere dynamiek en anders functioneren. Het is zaak om voortdurend de vinger aan de pols te houden. En dat doen we!’

Door: Paul van Bodengraven

Meer weten