Silke: 'De zorg is in de fase beland waarin we weten dat het oude niet meer werkt en het tegelijkertijd nog niet helder is wat het nieuwe gaat worden. Dus moet je de toekomst verbeelden. Niet op kantoor, maar in de praktijk. Met de hele gemeenschap het gewoon doen. Niet wachten op een plan. Niet verschuilen achter verkeerde aannames of zelfgecreëerde regels. Starten, experimenteren en leren.'
Sensire en de werkende principes voor verandering
Gepubliceerd op: 18-03-2026
Door de traditionele regels van het verpleeghuis los te laten, ontdekte Sensire hoe toekomstbestendige zorg eruit kan zien. Het leverde de zorgorganisatie geen blauwdruk voor succes op, maar wel werkende principes. Een belangrijk inzicht: voor verandering is voorbeeldgedrag én lef nodig. Maar ook een cultuur van fouten maken mag.
Zorgorganisatie Sensire (4000 medewerkers, 10.000 cliënten) doet al drie jaar ervaring op met het Team van de toekomst. Begin 2023 startte in een leegstaande afdeling van een woonlocatie in Zutphen het project 'Anders Wonen'. Hier werd een woongemeenschap, de Grachten Promenade, ingericht voor mensen met dementie of een somatische zorgvraag. Een nijpend tekort aan zorgpersoneel dwong de zorgorganisatie ertoe het op deze plek rigoureus anders te doen.
Community care
Op de Grachten Promenade maakt Sensire gebruik van de principes van community care: niet meer alleen gericht zijn op zorg, maar ook op welzijn. En de focus bovendien verleggen van de eigen locatie naar de wijk. Keuzes die voor een traditioneel verpleeghuis vanzelfsprekend zijn, zijn ter discussie gesteld:
- nadruk op zorg
- veiligheid
- beperken van risico's
- werken volgens vaste structuren en protocollen
In plaats daarvan heeft de Grachten Promenade als motto 'Leven en wonen zoals thuis'. De bewoners zijn samen met mantelzorgers en buurtbewoners verantwoordelijk voor het dagelijks reilen en zeilen op de woongemeenschap. Ze worden ondersteund door zorgopgeleiden en professionals met een hele andere achtergrond. Samenwerking in dit Team van de toekomst gebeurt op basis van gelijkwaardigheid en vertrouwen.
Bestaan verpleeghuizen ter discussie
Silke Rissewijck, projectleider bij Sensire, was begin 2023 de aanjager van de Grachten Promenade. Een rol die helemaal bij haar past, omdat ze, zoals ze zelf zegt, 'het bestaan van verpleeghuizen graag ter discussie stelt'. Silke: 'In de zorg doen we dingen vaak uit gewoonte of omdat we ooit dachten dat het een goed idee was. De zorg in verpleeghuizen is inmiddels zo georganiseerd dat we nauwelijks nog risico’s durven nemen. Waarom moeten bewoners hun medicatie honderd procent correct innemen? Thuis gaat dat ook niet altijd goed.'
'Een zoon van een bewoner van de Grachten Promenade zei eens tegen mij: "Mijn moeder neemt haar medicijnen al trouwer in dan toen zij nog thuis woonde. Ik verwacht niet dat het hier perfect gaat. Ik heb liever dat jullie lekker voor haar koken en haar af en toe een knuffel geven." Voor dit soort opvattingen moet wat mij betreft veel meer ruimte zijn in de zorg.'
Werkende principes inzetten op andere locaties
Met de Grachten Promenade deed Sensire waardevolle ervaring op hoe het Team van de toekomst eruit kan zien. Tegelijk was het in eerste instantie lastig om een vervolg aan dit succes te geven. Silke: 'De organisatie had veel geïnvesteerd in de Grachten Promenade. Er werd al snel gezegd dat we onmogelijk dezelfde hoeveelheid tijd en middelen konden steken in andere locaties. Begrijpelijk, maar met zo’n constatering laat je je wel heel snel leiden door: het kan niet. Om te denken dat je er na één keer leren al bent, is natuurlijk naïef.'
'We hebben met de Grachten Promenade geen blauwdruk voor succes. Dat was een unieke plek, omdat we blanco konden beginnen. Om de andere, bestaande locaties mee te krijgen in de beweging, moet je blijven investeren in ondersteuning. Daarom hebben we gezegd: "Laten we zoeken naar de werkende principes onder het succes van de Grachten Promenade." Op basis daarvan kunnen we misschien een veranderstrategie formuleren voor andere locaties.'
Werkende principes
Tot welke werkende principes is Sensire gekomen?
Een belangrijk inzicht is volgens Silke dat een duidelijke, vanuit de organisatie uitgedragen toekomstvisie kan dienen als hitteschild. 'Medewerkers krijgen hierdoor het vertrouwen en het lef om van protocollen af te wijken en fouten te maken. Zo concreet mogelijke kaders en voorbeelden ter inspiratie helpen hierbij.'
Silke: 'Gedrag in de zorg is vaak gebaseerd op opleiding en gewoonte: "Zo doen we dat hier". Hoe doorbreek je dat en leer je echt ander gedrag aan? Ons belangrijkste inzicht is dat we als organisatie sterk gericht zijn op processen, protocollen en efficiëntie. Directe inzet is goed, indirecte inzet is inefficiënt. Tegelijk hebben we geleerd dat je zo geen lerende omgeving creëert. Daarin staan open dialoog, reflectie en experimenteren centraal. In zo’n omgeving wordt het maken en delen van fouten niet gezien als falen, maar als bron van leren en vooruitgang. Alleen in zo’n omgeving kun je je handelingsrepertoire veranderen. Dat lukt niet in de waan van de dag.'
Silke: 'Om anders te kunnen doen, moet je eerst leren om anders te denken. Gun medewerkers tijd om ideeën uit te wisselen en om fouten te maken. Een belangrijke randvoorwaarde hiervoor is dat de psychologische basisveiligheid op orde is. Daar kwamen we achter toen we de geleerde lessen van de Grachten Promenade op een andere locatie wilden toepassen. Je kunt mooie tools en ideeën hebben voor een lerende omgeving, maar als medewerkers zich niet veilig voelen om fouten te maken, gaan zij echt niet leren.'
Om gedrag te kunnen veranderen en als organisatie te kunnen transformeren, heb je leiders nodig die het goede voorbeeld geven. Silke: 'We durven wat dat betreft steeds kritischer naar onszelf te kijken. Als het goed is, weten onze leiders hoe je nieuw gedrag aanboort en hoe je laat zien dat je een lerende organisatie bent. Hoe beter zij daarin slagen, hoe sneller de teams de beweging maken. Als ik eerlijk ben, hebben we nog veel te leren over welk voorbeeldgedrag past bij een lerende omgeving. Als je vindt dat mensen mogen leren en fouten mogen maken, dan moeten onze leiders dat ook uitstralen. En als de psychologische basisveiligheid niet op orde is, moeten leiders daarop worden aangesproken. Leiderschap kan echter ook schuring veroorzaken. Als je veranderingen wilt doorvoeren die niet passen bij wat de regieverpleegkundigen verstaan onder "kwaliteit van zorg", ontstaat er spanning. Je vraagt hbo-professionals op dat moment echt om risico’s te nemen en te aanvaarden. Daarin zijn we nog zoekende. Wanneer hebben we het lef om te zeggen: "Dit hebben we geleerd, vanaf nu gaan we het zo doen"? Dat is best een worsteling.'
Silke: 'De aanjagers staan dicht bij de teams en faciliteren de lerende omgeving. Tot nu toe werken wij met aanjagers van buiten de teams: mensen die wij nieuw als kwartiermaker hebben aangenomen. Dit is een bewuste keuze. We hebben aanjagers nodig die losstaan van de waan van de dag. Maar ik geloof dat we, als we verder zijn in de transformatie, die aanjagers ook gaan ontdekken binnen onze teams.'
Naobij de Buurt
De Grachten Promenade heeft inmiddels een vervolg gekregen. De werkende principes zijn uitgewerkt in de visie en strategie 'Terug naar de essentie en de buurt'. Door de rol van de lokale gemeenschap te vergroten, kan de zorg volgens Sensire worden teruggebracht tot haar essentie: wat hebben cliënten écht nodig? Teruggaan naar de buurt betekent volgens de zorgorganisatie dat zorg weer onderdeel wordt van het gewone leven. Dit gedachtengoed is vertaald in het meerjarenprogramma 'Naobij de Buurt'. Hieronder vallen lokale buurttuinen waarin professionals, cliënten, naasten, vrijwilligers en buurtbewoners experimenteren en leren hoe zij samen de zorg dichtbij kunnen organiseren.
Kritisch kijken naar de eigen organisatie heeft er ook toe geleid dat Sensire haar organisatiestructuur zal aanpassen. Silke: 'Je kunt het werkveld niet veranderen zonder ook de structuur te wijzigen. De structuuraanpassing past bovendien bij de maatschappelijke ontwikkelingen die wij zien. Wij verwachten dat tachtig procent van de intramurale capaciteit in de toekomst niet meer nodig is. Als je afpelt waarom ouderen moeten verhuizen, blijft vaak alleen de behoefte aan nabijheid over. Daar heb je geen verpleeghuis voor nodig. Wij willen plekken creëren waar mensen gegroepeerd wonen, zodat nabijheid ontstaat.'
Wij verwachten dat tachtig procent van de intramurale capaciteit in de toekomst niet meer nodig is. Als je afpelt waarom ouderen moeten verhuizen, blijft vaak alleen de behoefte aan nabijheid over. Daar heb je geen verpleeghuis voor nodig. Wij willen plekken creëren waar mensen gegroepeerd wonen, zodat nabijheid ontstaat.
Silke Rissewijck, projectleider bij Sensire
'Onze structurele verandering is dat we de organisatie in klantlijnen loslaten. Wij werken toe naar buurtteams die er zijn voor iedereen in de buurt, ongeacht woonvorm. De plek waar je woont koppelen we zo los van de zorg die je nodig hebt. In de buurttuinen proberen we dit nu uit. Er is een buurtteam voor mensen die chronisch, langdurig en vaak progressief ondersteund worden. En een buurtteam voor mensen die tijdelijk geholpen worden om hun eigen veerkracht terug te vinden, waarna de ondersteuning stopt. Het onderscheid tussen intra- en extramurale zorg verdwijnt hierdoor. Wij geloven dat er uiteindelijk maar een kleine groep mensen overblijft die in een medische setting intensieve zorg nodig heeft.'
Belangrijke uitdagingen
Tot slot staat Sensire de komende tijd volgens Silke voor twee belangrijke uitdagingen: sturen op kwalitatieve Key Performance Indicators (KPI's) en financieringshobbels.
Sturen op kwalitatieve KPI’s
Silke: 'Als zorgorganisatie zijn we gewend om te sturen op meetbare, bedrijfsmatige KPI’s. Maar als lerende organisatie moet je juist durven sturen op kwalitatieve KPI’s. Als je de psychologische basisveiligheid op de locaties belangrijk vindt, dan moet je daarop sturen. Ook als zoiets moeilijk te meten is. We zijn er nog niet uit welke thema’s we willen monitoren, maar dat we sommige meetbare KPI’s moeten loslaten, staat voor mij vast. Ook dit gaat over voorbeeldgedrag. In een cultuur waarin medewerkers fouten mogen maken, geeft sturen op het aantal MIC-meldingen natuurlijk een verkeerd signaal. In plaats daarvan zou het gesprek moeten gaan over het aanvaarden van risico’s.'
Financieringshobbels
Silke: 'We weten nog niet hoe de zorg gefinancierd wordt als wij het onderscheid tussen intra- en extramuraal loslaten. Dat ligt deels aan de manier waarop het zorgstelsel is georganiseerd. Maar we lopen er ook tegenaan dat we hier intern nog niet klaar voor zijn. Dat is precies de reden waarom we experimenteren in de buurttuinen. Hier onderzoeken we of de financieringshobbels echt zo groot zijn. Of dat we ze als excuus gebruiken om niet te hoeven veranderen. Wij durven als Sensire in elk geval te zeggen: "Wij geloven in onze visie". Die hobbels overwinnen we wel.'