Aan het roer: ouderen de regie met reablement

In dit verhaal van zorgorganisatie De Haven lees je hoe reablement organisch, bottom-up, kan ontstaan binnen de organisatie. Door alle medewerkers en samenwerkingspartners te betrekken, te durven experimenteren en successen te delen, ontstaat een brede beweging die ouderen helpt om zo lang mogelijk zelf aan het roer van hun leven te blijven staan.

We vroegen teamleider Maryanne Hop-van Veenhuizen, kwaliteitsfunctionaris Renske Blokhuis-Hopman en wijkverpleegkundige/casemanager Anouk Hopman hoe zij reablement in de organisatie in de praktijk brengen.

Waarom is De Haven gestart met reablement?

‘We merkten dat we veel dingen van cliënten overnamen’, vertelt Renske. ‘Via onze bestuurder en manager Zorg kwamen we in aanraking met reablement – iets waar we tot dan toe nooit van gehoord hadden.’

Modern zorgen

Reablement sloot perfect aan bij de koers die De Haven wilde varen: naar een moderne manier van zorgen. Waarin ouderen zelf regie houden, actief meedoen en niet wachten tot de zorg komt helpen. Renske: ‘Als ik kijk naar mijn omgeving, zie ik dezelfde behoefte. Zorg gaat tegenwoordig veel meer samen met familie, vrijwilligers en anders geschoolden. Dat maakt dat we meer voor mensen kunnen betekenen.’

‘We merken ook dat de vraag naar zorg verandert’, zegt Maryanne. ‘Mensen met dementie wachten langer op een plek in het verpleeghuis en mensen met lichamelijke klachten willen zo lang mogelijk thuis blijven wonen. Tegelijkertijd blijven vacatures langer openstaan. Daarom moeten we cliënten helpen om zichzelf zo goed mogelijk te helpen.’

Hoe zijn jullie daarna begonnen met reablement?

‘We startten met inspiratiesessies’, antwoordt Renske, ‘waarin Reable Nederland uitlegde wat reablement is en onze programmamanager dit vertaalde naar wat het voor De Haven betekent. De cliëntenraad, ondernemingsraad, zorgprofessionals én inwoners van Bunschoten namen deel aan de sessies. We gingen met elkaar in gesprek over wat we nu al zien in De Haven en wat we nog nodig hebben.’

Renske vervolgt: ‘Na deze sessies ontstond het idee om binnen het programma vijf doelgroepen te onderscheiden: medewerkers, cliënten, organisatie, informele zorg en samenwerkingspartners. Per groep hebben we doelen en acties geformuleerd. Zo pakten we het breed aan en vergaten we niemand. Ook hebben we op ieder team een ambassadeur voor reablement gevonden. Vervolgens zijn alle medewerkers tijdens scholingsdagen aan de slag gegaan met reablement.’

Gehele organisatie

Daarna werd onder leiding van een externe programmamanager een programmateam gevormd met medewerkers uit alle hoeken van de organisatie: een kwaliteitsfunctionaris, een wijkverpleegkundige, een verzorgende EVV’er intramuraal, een specialist ouderengeneeskunde, een adviseur opleiding en ontwikkeling, de teamleider welzijn, de bestuurssecretaris en een coach reablement. Een stuurgroep bewaakt de koers.

Renske: ‘Met de structuur en het programmateam op orde hebben we werkgroepen opgericht met daarin medewerkers die het onderwerp aansprekend vonden. Ook de groep met ambassadeurs startte op, waardoor veel mensen betrokken zijn bij het implementeren van reablement.’

Hoe werken jullie samen met ambassadeurs?

Bij De Haven nemen ambassadeurs het voortouw en brengen reablement in hun teams tot leven. Ze krijgen scholing en praktische tools. Denk aan vragen en stellingen die je met je team en met de bewoner en familie bespreekt. Hiermee kun je collega’s en cliënten enthousiast maken. Ook leidinggevenden, vrijwilligers en mantelzorgers maken gebruik van deze materialen.

‘Belangrijk is dat ambassadeurs intrinsiek gemotiveerd zijn’, legt Maryanne uit. ‘Hun enthousiasme werkt aanstekelijk. En omdat zij directe collega’s zijn, is het effect groter dan wanneer wij het als programmateam opleggen. We geloven echt in dit bottom-up proces.’

Hoe hebben jullie reablement vervolgens ingevoerd?

‘We hebben ook onze samenwerkingspartners, zoals huisartsen en welzijnsorganisaties, actief meegenomen’, zegt Anouk. ‘Door presentaties te geven wisten zij waar wij mee bezig waren en hoe ze konden aansluiten. Zo groeit reablement stap voor stap in de hele gemeenschap. Het helpt enorm dat andere organisaties dezelfde boodschap overbrengen.’

Nieuwe patronen

‘Daarnaast zijn we nieuwe teams gaan vormen,’ vult Maryanne aan, ‘met medewerkers, vrijwilligers, familieleden en anders geschoolden. We spraken samen af hoe we wilden samenwerken en communiceren. We bespraken bijvoorbeeld: als iets niet goed gaat, spreek je elkaar dan direct aan, zodat je het probleem meteen kunt oplossen? Of laat je het liggen tot een volgende ingeplande afspraak, met het risico dat dit probleem een eigen leven gaat leiden? Het moderne zorgen vraagt om loslaten van oude patronen, en het vastpakken van nieuwe. Het levert veel op.’

Mantelzorgers

‘Familie meenemen in reablement blijft een uitdaging’, zegt Anouk. ‘We leggen steeds uit wat het oplevert en geven voorbeelden. Op familieavonden vertellen we over “Aan het roer” en we organiseerden een theatervoorstelling over mantelzorg. Ook organiseren we elk kwartaal een koffieochtend met een thema dat “Aan het roer” raakt, waar zo’n honderd vrijwilligers en mantelzorgers komen. Dat bracht veel gesprek en bewustwording teweeg.’

Zien jullie al resultaten van de inspanningen?

‘We merken dat huisartsen anders verwijzen’, antwoordt Anouk, ‘vooral complexere vraagstukken komen nog bij ons terecht. Voor andere vragen denken huisartsen nu eerst mee over wat iemand nog kan leren of wat het netwerk kan betekenen, in plaats van direct zorg in te zetten.’ Renske: ‘Meetbare resultaten zijn lastig, maar we hebben aan de start een nulmeting gedaan onder medewerkers. Die herhalen we na een jaar om de effecten zichtbaar te maken.’

Hoe houden jullie reablement binnen de organisatie op de agenda?

‘We hebben ons beleid en procedures aangepast‘, vertelt Maryanne. ‘Reablement staat nu in functieomschrijvingen en het komt altijd aan de orde in sollicitatiegesprekken, jaarplannen en jaargesprekken. Direct aan de start van het programma vroegen we de teams wat we als eerste zouden moeten oppakken. Zij gaven aan dat het MIC-beleid (MIC is Melding Incident Cliënt) onlogisch gedoe was. Daarop hebben we het MIC-beleid vernieuwd: een melding is niet enkel voor registratie, maar juist ook om te leren van een incident. Het leverde concrete resultaten op, die leidden tot positieve energie en motivatie voor het programma.’

Daarnaast is er ruimte voor reflectiemomenten. Maryanne: ‘Dat vraagt flexibiliteit van leidinggevenden; je kan niet iets pas over een week inplannen met medewerkers terwijl er vandaag iets gebeurt. We hebben nu ook een coach “Aan het roer” en ondersteuning vanuit opleiding & ontwikkeling, zodat teams gericht kunnen groeien.’