De Wever in Tilburg: Lean in de zorg werkt!

Meer werkplezier en vooral: meer tijd voor de cliënt, dankzij een efficiëntere inzet van mensen en middelen. Dat is de opbrengst van zes jaar werken volgens de principes van Lean bij De Wever, een ouderenzorgorganisatie in Tilburg.

Lean in de zorg werkt, daar zijn ze bij De Wever van overtuigd. De organisatie telt zestien locaties, 2746 medewerkers en 1275 vrijwilligers. Het initiatief om Lean als strategie in te zetten, kwam van een manager financiën en control. Hij wilde op deze wijze de administratie vereenvoudigen. Het resulteerde uiteindelijk in het inhuren van een extern bureau en er werden twee Leancoaches aangesteld bij De Wever.

Efficiënter en eenvoudiger

Marie-José Wagemakers is een van hen. ‘Ik mocht vanaf het begin meeliften’, blikt ze terug. In de Lean strategie staat de klantwaarde voorop, legt ze vervolgens uit. ‘Hoe doe je de juiste dingen op de juiste manier op het juiste moment, met respect voor elkaar. Op een manier waarmee je meer tegemoetkomt aan de wensen van de bewoner of klant. Je kijkt samen naar hoe het anders kan, efficiënter en eenvoudiger. Het vergt ander gedrag. Je gaat samen de verbeterdialoog aan.’ 

De Wever was destijds niet de eerste zorgorganisatie die Lean introduceerde. En net als op andere plekken in de zorg, waren nogal wat medewerkers sceptisch, herinnert Marie-José zich. Lean is een concept afkomstig uit de auto-industrie. ‘Een werkwijze voor een efficiënte productie van auto’s kan toch niet geschikt zijn voor de ouderenzorg, was de gedachte. Daarom zijn we destijds gestart met inspiratiesessies en daardoor groeide het enthousiasme. Zo lukte het om intern tien Green Belts op te leiden en is het tegendeel bewezen: Lean werkt wel in de zorg’.

Verbeterprojecten door Lean

In de wereld van Lean is de Green Belt een medewerker die de juiste Lean methodiek kan toepassen. De Green Belt kan andere medewerkers op de afdeling hierin coachen en meenemen in het continu verbeteren. Maar in eerste instantie kwam dat niet goed van de grond, erkent Marie-José. De Green Belts waren nog te veel eenlingen op hun eigen afdeling. ‘In een volgende fase hebben we alle lagen van een locatie meegenomen in de Lean principes, van gastvrouwen tot management. En we zijn de Green Belts intensief gaan coachen.’ Er werden concrete verbeterprojecten gestart op basis van de ideeën die door medewerkers zelf werden aangedragen. Zoals het tegengaan van misgrijpen bij materialen, bijvoorbeeld geen handdoek voorhanden bij het wassen van een bewoner. Andere voorbeelden van projecten: het verminderen van het aantal keren dat bewoners bellen en het tegengaan van onnodige arts-contacten.

Verspilling tegengaan

In de kern draait het om het weghalen van verspillingen. ‘We coachen op het signaleren van verspilling, zodat dit eerder herkend wordt om een efficiënter proces te bereiken’, vertelt Monique van Son, Leancoach van De Wever. Daar zijn tal van voorbeelden van. Zo is wachten verspilde tijd, evenals het moeten corrigeren van werk dat niet goed gedaan is. Maar ook: medewerkers die onnodig veel heen en weer lopen, te veel voorraad (bijvoorbeeld eten weggooien dat over de datum is) en het talent in huis niet optimaal benutten. ‘Verspillingen zijn een signaal om te kijken doen we het nog op de goede manier en hoe zou het anders kunnen. Samen zet je kleine stapjes om het werk beter te maken.’ Marie-José knikt instemmend: ‘Door op zoek te gaan naar de oorzaken kun je problemen structureel oplossen en samen beter worden als team.’ Het verbeterbord dat op afdelingen hangt, speelt daarin een belangrijke rol. Medewerkers komen dagelijks bij elkaar bij dit bord. Ze hebben dan even oog voor elkaar, bespreken hoe het ervoor staat en delen successen. En mochten er signalen zijn van zaken waar medewerkers tegenaan lopen, dan wordt dit hierna opgepakt. Dat gebeurt door samen op zoek te gaan naar de oorzaken en na te denken over verbeteracties.’

Focus op borgen

‘Het is heel belangrijk om vervolgens de resultaten van die verbeteracties te borgen. Dat borgen wordt nogal eens vergeten. Medewerkers zeggen onderling: dat weten we toch wel. Maar een flexwerker of nieuwe medewerker op de afdeling weet dat dus niet. Vandaar die focus op borgen; het is echt belangrijk om vast te leggen hoe je werkt als team’, zegt Marie-José. Zij en Monique coachen de teams hierin. Daarnaast richten zij zich op het coördineren en aansturen van grote verbeterprocessen die organisatie breed zijn. Zo werd bijvoorbeeld het proces van de indiensttreding van een nieuwe medewerker sterk vereenvoudigd en verbeterd. Ook worden strategische doelen van de organisatie inmiddels vertaald naar jaardoelen en initiatieven die daarvoor nodig zijn.

Monique en Marie-José zijn beiden enthousiast over wat inmiddels bereikt is bij De Wever. Marie-José: ‘Er is meer rust in het werk en we zien tevredener bewoners. Die klantwaarde, dat is uiteindelijk het doel.’

Tips voor de introductie van Lean:

  • Zorg voor commitment van het management.
  • Bepaal de doelen: wat wil je met de inzet van Lean bereiken.
  • Maak een plan van aanpak voor de introductie van Lean.
  • Loop mee op de werkvloer om te signaleren waar verbeteracties mogelijk zijn (Gembawalk).
  • Neem het personeel mee in het veranderverhaal: de bedoeling is dat zij snel successen gaan ervaren en het nut van Lean inzien.
  • Zorg voor goede, intensieve coaching van medewerkers en zet Green Belts in hun kracht.
  • Besef dat de introductie van Lean een lange adem vergt.
  • Zet kleine stapjes, zodat je snel successen kunt boeken. En vier de successen, want dat motiveert teams om door te gaan.

Meer weten:

Downloads

Deel deze pagina via:

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief

Wil jij in de toekomst als eerste op de hoogte blijven van praktijkvoorbeelden, nieuws, tools en bijeenkomsten over de verpleeghuiszorg? Meld je dan aan voor de nieuwsbrief!

Schrijf je in