Geleerde lessen van De Werkvloer Centraal

De Werkvloer Centraal is een veelbelovend cultuurveranderprogramma. Maar wat maakt dat het werkt? Drie onderzoekers van de Universiteit van Amsterdam voerden een evaluatie uit, in opdracht van het ministerie van VWS en In voor zorg!. Ze volgden 6 trajecten en brachten hun bevindingen samen in een rapport. Op het eindcongres van In voor zorg! deelden promovendi Laura Vermeulen en Susanne van den Buuse de belangrijkste inzichten. Nuttig voor elke zorgorganisatie die zich met cultuurverandering bezighoudt.

Verantwoordelijke houding en initiatiefrijk gedrag

De Werkvloer Centraal, ontwikkeld door Anne-Mei The, helpt organisaties hun werkcultuur te veranderen. Het uitgangspunt is dat professionals het verschil maken en dus de kwaliteit van de zorg bepalen. Daarom richt het programma zich op de medewerker en zijn of haar werk. Het veranderprogramma duurt ongeveer 18 maanden en doorloopt verschillende fasen: van motiveren via professionaliseren naar borgen. Hoe organisaties het programma inzetten verschilt, maar terugkerende onderdelen zijn training in communicatie- en samenwerkingsvaardigheden en medewerkers als interne veranderaars opleiden. Het programma probeert medewerkers uit alle organisatiegeledingen een verantwoordelijke houding en initiatiefrijk gedrag aan te leren. Als dat lukt, kan de relatie tussen medewerker en cliënt verbeteren. En daarmee ook het leefklimaat van de cliënt.

Veranderende doelstellingen

Laura schetst de opzet van het onderzoek en de gebruikte methoden. Ze vertelt hoe de doelstellingen van het programma door de tijd heen veranderden. Toen Anne-Mei The de methodiek ontwikkelde, was het motiveren en professionaliseren van medewerkers het hoofddoel. Later werd de methodiek ingezet om organisaties te ondersteunen bij concrete transities, naar zelfsturing en cliëntgericht werken. Dat had gevolgen voor de manier waarop de 4 inhoudelijke mechanismen van de methodiek werkten.

4 inhoudelijke mechanismen

Het eerste mechanisme (het open gesprek onder leiding van een veranderaar) staat in het programma aan de basis van de verandering in houding (mechanisme twee) en verandering in gedrag (mechanisme drie). Medewerkers ervoeren dat. Achteraf zeiden ze ‘de verdieping is waar De Werkplek Centraal goed voor is geweest’, aldus Laura. In de trajecten waar veranderaars de gesprekken van teams langere tijd op procesniveau konden sturen, was een verandering in houding en gedrag zichtbaar. De omslag in sfeer beschreef een medewerkers uit een van deze teams als ‘het is meer van “het ligt in onze eigen handen”’. Bij teams waar professionele veranderaars maar weinig tijd voor begeleiding hadden, ging het soms anders. Medewerkers verlieten de sessies met dezelfde vragen als waarmee zij gekomen waren. Ze hadden opnieuw het gevoel dat zij geen invloed hadden op hun werk. De onderzochte trajecten vonden plaats in een periode waarin de aangekondigde bezuinigingen in de zorg en de hoge werkdruk sommige medewerkers uit hun slaap hield. Om in deze tijden nieuwe organisatiedoelen te kunnen uitdragen was een gevoelde verbinding met een leidinggevende die medewerkers vertrouwen belangrijk (mechanisme vier).

Iedereen actief meedoen

Susanne staat stil bij overstijgende mechanismen op organisatieniveau, belangrijk voor de verankering van het programma in de organisatie. Deze mechanismen zijn:

  • Inbedding
  • Doelen en kaders

Voor een goede inbedding is de belangrijkste aanbeveling dat iedereen meedoet, van de raad van bestuur tot de huishoudelijk medewerkers. Dan ontstaat een keten van voorbeeldgedrag in de lijn (verticale aansluiting). In de organisaties waarin het programma alleen op medewerkers gericht was, stuitten medewerkers op tegenwerking van andere organisatiegeledingen en raakten gedemotiveerd. Ook is het belangrijk dat het traject aansluit bij bestaande programma’s in de organisatie (horizontale aansluiting).

Mechanisme 6 (doelen en kaders) laat variëteit per traject en per moment zien. In tijden van onrust lijkt er meer behoefte bij medewerkers aan strakke doelen en kaders, terwijl in tijden van rust meer vrijheid en ruimte mogelijk is. Concrete doelen en kaders zorgen voor ‘quick wins’, medewerkers voelen dat ze zelf invloed hebben.

De Werkvloer Centraal: 6 mechanismen op medewerkerniveau

  1. Gesprek faciliteren
  2. Werken aan een verantwoordelijke houding
  3. Werken aan zelfstandig gedrag
  4. Verbinden
  5. Concrete doelstellingen en uitkomstmaten
  6. Integrale inbedding van het programma in de organisatie

Bekwame cultuurdragers

Belangrijk voor een cultuurverandering is te zorgen voor bekwame cultuurdrager in alle teams, aldus Susanne. Deze cultuurdrager kan het open gesprek goed begeleiden. De Werkvloer Centraal staat of valt met de kwaliteiten van deze ‘veranderaars’. Was de veranderaar onvoldoende vaardig, dan kon dit zelfs tot conflicten binnen het team leiden.

Cijfers volstaan niet

Susanne staat ook stil bij de evaluatie van een cultuurveranderprogramma. Veel organisaties proberen het effect in cijfers te vangen, zoals ziekteverzuim. Vanuit de gedachte ‘meten is weten’. Maar cijfers kunnen een verandering in houding en gedrag slecht weergeven. Ze zeggen dus weinig over de resultaten van De Werkvloer Centraal. Susanne concludeert dat cijfers niet volstaan om veranderingen te duiden. ‘Cijfers geven wel aan dat er iets gebeurt, maar niet wat er gebeurt.’ Om de effecten van een veranderprogramma te meten is een kwalitatieve onderzoeksmethode nodig, die programmadeelnemers op verschillende momenten in het traject volgt.

Belangrijkste conclusies

Susanne en Laura besluiten met de 6 belangrijkste conclusies van het evaluatieonderzoek:

  • De methodiek zit in de veranderaar zelf.
  • Het open gesprek is onontbeerlijk voor een verandering in houding en gedrag.
  • Iedereen in de organisatie moet meedoen om nieuw gedrag mogelijk te maken.
  • Als medewerkers in tijden van veranderingen nieuwe organisatiedoelen moeten uitdragen dan helpt het als zij een verbinding voelen met hun organisatie en leidinggevenden.
  • Voor een verandering van gedrag zijn in onrustige tijden kaders nodig.
  • Volg mensen door de tijd heen voor een goede evaluatie.

Lees ook het rapport over het evaluatieonderzoek van cultuurveranderprogramma De Werkvloer Centraal. De conclusies en aanbevelingen zijn zo geschreven dat ze lessen en aanknopingspunten bieden aan elke organisatie die met cultuurverandering bezig is.

Verslag door Ingrid Brons

Meer weten


Geplaatst op: 15 mei 2017
Laatst gewijzigd op: 15 mei 2017