‘Welke vinkjes moet je zetten om te laten zien dat je écht doet wat de bedoeling is?’

In gesprek met: Laurens van Rij, voormalig bestuurder van De Leyhoeve

De nietsvermoedende bezoeker van De Leyhoeve kan nauwelijks raden wat dit immense complex aan de oostkant van Tilburg nu eigenlijk is. Is het een appartementencomplex? Een hotel? Een luxe-resort? Ook binnen laat het antwoord zich nog lang raden. Direct achter de entree staat een metersbrede bar, als onderdeel van een brasserie met terras dat overgaat in het Leijpark, ernaast een sfeervolle lounge, daar tegenover weer een pizzeria, ook met terras. Verderop vinden we nog een volledig geoutilleerd binnenzwembad. Het enige wat op een doordeweekse dag opvalt, is de wat hogere gemiddelde leeftijd van de mensen die in en uitlopen. Alleen dit verraadt dat we ons bevinden in een ‘woonlandschap’ met 200 appartementen voor 55-plussers. Én met 85 ‘zorgsuites’ voor senioren met een vorm van dementie of een somatische zorgvraag.

Niet meer bij elkaar

Het was persoonlijke frustratie, die aan de basis lag van het ontstaan van De Leyhoeve. Frustratie dat mensen die vijftig jaar hun leven gedeeld hebben en een ‘motorisch of geestelijk gebrekje’ gaan vertonen, niet meer bij elkaar kunnen blijven. Het verhaal van bouwondernemer en ontwikkelaar Hendrik Roozen en mede-initiator Laurens van Rij is al talloze keren verteld. Toch is het goed met Laurens, nu bestuurder van De Leyhoeve, terug te kijken op het jaar 2014, toen de initiatiefnemers op zoek gingen naar ‘de bedoeling’, datgene waar ouderenzorg nu eigenlijk om draait. “We werden geconfronteerd met heel veel goedwillende mensen, die allemaal in de zorg werkten en daar hun ziel en zaligheid in legden. Maar onder hen waren ook veel mensen die verandering moeilijk vinden en zelfs een beetje eng. En die verandering, daar waren we nou juist op uit.”

Schot in de roos

2.800 sollicitanten kregen de grondleggers van De Leyhoeve in één maand tijd, na een oproep om bij te komen dragen aan de verandering van de ouderenzorg. “Jullie zijn professionals, hebben we gezegd, vertel ons hoe het ingericht moet worden.” Dat was een schot in de roos. Maar toen we vroegen: wat wil je nu eigenlijk? – toen bleek dat ze dat maar heel moeilijk onder woorden wisten te brengen.”Laurens van Rij

2.800 sollicitaties

2.800 aanmeldingen voor tien plaatsen; ga er maar aanstaan. “Al die brieven lezen, daar waren we totaal niet op ingericht. Dus hebben we een nieuwe manier van werven en selecteren ontwikkeld, die we nog steeds gebruiken. We houden hele leuke groepssollicitaties, waarbij we mensen uit hun comfortzone halen door ze moeilijke groepsopdrachten te geven. Eigenlijk té moeilijk; daardoor vallen ze terug in oude gewoontes en patronen en zien we of ze wel samen kunnen werken. Want dat laatste is wat we moeten hebben in de dagelijks praktijk.”

Weg met alle regels

Nadat uit de enorme groep sollicitanten een selectie was gemaakt, kwam de vervolgstap. “Het organiseren van de zorg hebben we bij de professionals neergelegd. Zij mochten kiezen hoe we het zouden doen. Het eerste wat daar uitkwam, was ‘weg met alle regels’. Voor ons was dat prima. Als zij aan konden tonen dat de zorg goed was, dan deden we toch alle regels weg?” Maar ‘de regels’ is een vaag begrip. Want over welke regels ging het eigenlijk? “Dat wisten wij niet en dat wisten zij niet. Toen zijn we ze letterlijk op de muren gaan schrijven. Alle regels die we konden bedenken. Bij nader onderzoek bleek 80 procent daarvan helemaal niet bestond. Die waren verzonnen door organisaties waar onze medewerkers vandaan kwamen; of ze leefden alleen in hun hoofd.”

Meer structuur

Werken zonder regels leek aantrekkelijk, maar de praktijk bleek weerbarstig. “Het werd één grote chaos. Gelukkig hadden we nog maar weinig bewoners en veel te veel personeel, dus de bewoners liepen geen risico. Maar we zijn toen wel met de medewerkers gaan zitten en tot de conclusie gekomen: dit werkt niet. Maar wat wel? “We hebben structuur nodig”, was de volgende suggestie. Wat dát dan betekende, wel structuur en geen regels? Ook dat wisten we niet.”

486 beleidsregels

Er klinkt geen verwijt door in Laurens’ woorden; wel verbazing, met terugwerkende kracht. En enige onmacht. “We zijn toen de regels gaan inventariseren, alles wat we konden vinden. Het waren er 486. Beleidsregels van V&VN, Verenso, noem maar op; allemaal om goede zorg te regelen. Bij navraag bleek dat de meesten van onze professionals ze nog nooit hadden gezien en ze niet kenden; of dat het taalgebruik zo academisch was dat zorgpersoneel en mantelzorgers nauwelijks wisten wat er stond. De kwaliteit van zorg was wel goed geborgd, maar er was nauwelijks aandacht voor de kwaliteit van leven zoals wij die zien: namelijk dat mensen bij ons samen aangenaam oud kunnen worden en bewoners een betekenisvol leven kunnen leiden, met liefdevolle zorg van goede kwaliteit.”

Leydraden

De zoektocht naar het ‘hoe’ van Leyhoeve’s bedoeling leidde vervolgens naar de cliëntenraad. “Dat was ook zoiets. We hadden aan bewoners gevraagd of zij in een cliëntenraad plaats wilden nemen. Leuk vonden ze dat. Maar wat hield het in? We hadden geen idee. Dus zijn we als rasechte pioniers Google gaan raadplegen. Gelukkig bood de website van het LOC veel toegankelijke informatie.” Met de actieve club mensen die de cliëntenraad was gaan vormen, werd de zoektocht voortgezet. “Welke regels zijn voor ons van belang, wat draagt bij aan het zorgconcept van De Leyhoeve? Daaruit ontstonden de Leydraden, veertien documenten, geschreven met bewoners, mantelzorgers, cliëntenraad en medewerkers. Met deze Leydraden werken we nog steeds; we toetsen ze ook regelmatig kritisch aan wat we leren in de dagelijkse praktijk. Ze zijn zo opgeschreven dat de medewerkers begrijpen wat er staat en dat we de mantelzorgers en familie uit kunnen leggen: dit zijn de regels, zo gaan we het doen. En dan de vertaalslag maken naar de praktijk.”

Op papier een mooi verhaal

Klaar, zou je zeggen. Maar opnieuw bleek het niet zo gemakkelijk. “Na het maken van de Leydraden zijn we die met een heleboel mensen en allerlei ketenpartners – V&VN, Verenso, IGJ, LOC, alles en iedereen – gaan verbeteren. Op papier ontstond een heel mooi verhaal. Nu had ik op school wel wat geleerd over de PDCA-cirkel, Plan, Do, Check, Act. En we waren een heel eind gekomen met de P en de D. Maar wat ik me nooit zo gerealiseerd had, was hoe lastig het vervolg kon zijn. De ‘check’ hadden we gevangen in een checklist. Simpel gedacht: hebben jullie allemaal de Leydraden gelezen? Dan is het beleid daarmee geïmplementeerd. Maar niets is minder waar. In de loop van het jaar waren we heel snel gegroeid. De meerderheid van onze medewerkers was niet bij onze ontdekkingstocht geweest en had de regels niet zelf bedacht. Daardoor ‘leefden’ ze niet en werd er veel te weinig mee gedaan. Daar kom je dan na een jaar achter …”

Geen basis voor dialoog

“Op dat moment kwam het nieuwe Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg. In plaats van dat we even pas op de plaats maakten en de Check en Act van onze Leydraden beter regelden, hebben wij ons vol enthousiasme gestort op het aansluiten op de nieuwe eisen van het Kwaliteitskader – natuurlijk weer met een nieuw clubje van bewoners, mantelzorgers, cliëntenraadsleden en medewerkers. We hebben nu een kwaliteitsmanagementsysteem, daar lik je je vingers bij af. We meten de kwaliteit continu, met 360-gradengesprekken, anonieme stemkastjes hier overal in het gebouw, interviews die collega-organisaties bij ons afnemen, noem maar op. Alle kennis daaruit wordt meegenomen in huiskamergesprekken om tot verbeteringen te komen en een lerende organisatie te krijgen. Maar wat we vergeten zijn, is de mensen die die gesprekken voeren bijvoorbeeld eens op video te zetten en feedback te geven over de manier waarop ze dat doen. Wat we dus terugkregen, was dat er fantastisch goede gesprekken plaatsgevonden hadden, en dat iedereen heel erg tevreden was. Maar opnieuw ontbrak de check of datgene wat we met de Leydraden wilden doen ook werkelijk verankerd was. Of de medewerkers ze echt begrepen en toepasten, en of de mantelzorgers die we erin mee wilden nemen, snapten waar we mee bezig waren. Daarmee ontbrak dus ook de basis voor een dialoog over de bedoeling, waarmee we als lerende organisatie nieuwe kennis konden verankeren in onze zorg.”

Hoe regel je de check en act?

Uiteindelijk zijn we zelf maar de hele cyclus gaan doorlopen. Shifts meedraaien, anonieme aanvragen doen via de telefoon om hier te komen wonen, dat soort dingen. Een beetje de ‘customer journey’ in kaart brengen, zoals ze dat in het hotelvak doen. Dan zie je dat je alles wel heel mooi bedacht hebt, dat het prachtig beschreven is in flowcharts en op papier staat als een huis. Maar dat het in de praktijk nog behoorlijk rammelt. Goed, dan ga je te rade bij collega’s die al jaren actief zijn in het vak, om erachter te komen dat wij niet de enige zijn die die Plan en Do wel goed voor elkaar hebben, maar tegen de vraag aanlopen: hoe regel je de Check en Act? Gelukkig zijn er ook anderen die wel verder zijn en ons een kijkje geven in hun keuken. Daardoor kunnen wij weer vol goede moed aan de slag om de bedoeling te vangen in de C en A.

Welke vinkjes moet je zetten?

Laurens blijft dit zien als een grote uitdaging. In zijn ogen is de PDCA-cirkel de kern van het Kwaliteitskader. “We zijn nog steeds zoekende naar de ‘perfecte’ check en methodiek om alle mooie plannen en ideeën door te laten dringen tot in de haarvaten van onze organisatie. Het is vallen en opstaan en vraagt alle energie om medewerkers, bewoners en mantelzorgers te motiveren samen te werken aan die lerende organisatie. Mensen in de zorg werken zo vanuit hun hart en met zoveel passie, die zijn zo níet bezig met het lezen van regels of interpreteren daarvan. Wat heb je dan aan het sturen van een memo en afvinken dat je dat gedaan hebt? Of afvinken dat je een opleiding aangeboden hebt en deelnemers een test hebben gedaan? Dat is toch in de verste verte geen check van hoe je omgaat met mensen? Geen verbetering van de persoonlijke zorg aan de bewoner? Het betekent hooguit dat we de dossiers op orde hebben. Die zoektocht, daar zijn we nu met een aantal bestuurders, en met medewerkers, druk mee bezig: de vraag welke vinkjes je moet zetten om te laten zien dat we écht doen wat de bedoeling is.”

Lees het hele artikel verder op pagina 6 en de andere artikelen over de Leyhoeve uit ‘Zicht op vernieuwing’ 

Bron: publicatie Zicht op vernieuwing in de beweging van Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg, van regels naar relaties.

‘Zicht op vernieuwing’ biedt een inkijkje in het reilen en zeilen van acht zorgorganisaties die werken aan zorg waarin niet de regels, maar de mensen voorop staan. De publicatie komt met inzichten over de manier waarop zorgorganisaties radicaal kunnen vernieuwen en hun zorg kunnen organiseren rondom de relatie tussen bewoner, naasten en medewerkers. Denk aan inzichten van medewerkers, cliënten, naasten en managers. Naast deze inzichten vindt u concrete voorbeelden uit de dagelijkse praktijk.

Meer weten

Geplaatst op: 24 augustus 2018
Laatst gewijzigd op: 5 oktober 2018