Ondersteuning SVRO richt zich op ‘beste voor bewoner’
De overgang van klassiek verzorgingshuis naar verpleeghuis was voor de Stichting voor Reformatorische Ouderenzorg (SVRO) de aanleiding voor ondersteuning van Waardigheid en trots. SVRO maakt onderdeel uit van Sirjon. Dat biedt zorg voor mensen met beperking en heeft twee locaties voor zorg aan ouderen, in Barneveld en Rijssen. Scholing en ontwikkeling waren de lijnen waarlangs de twee verpleeghuizen zich hebben klaargestoomd voor de toekomst. ‘Betere zorg voor onze bewoners, dat is de drijfveer waarom mensen willen veranderen.’
Of de veranderingen impact hebben op de bewoners is moeilijk te zeggen, doordat er een andere groep bewoners is komen wonen bij Elim en Maranatha, met een hogere ZZP. De komende periode ligt de nadruk op het verder uitbouwen van welzijnsactiviteiten, waarvoor nu meer middelen beschikbaar zijn.
Gerda de Pater: ‘Ik hoop van harte dat die middelen een structureel karakter krijgen, de sector is gebaat bij extra mensen. Welzijn en welbevinden hangen in hoge mate samen met menselijke warmte en aandacht. De extra middelen maken het mogelijk extra mensen aan te trekken, zoals woon- en activiteitenbegeleiders. De zorg richt zich steeds meer op persoonlijke aandacht en bejegening. Dat is een andere vorm van zorg, maar minstens zo belangrijk!’
Verzorgingshuizen belangrijke rol in lokale gemeenschappen
Het was een grote opgave waar de verzorgingshuizen Elim in Barnveld en Maranatha in Rijssen voor stonden. ‘Beide huizen vervullen een belangrijke rol in de lokale gemeenschappen’, vertelt Gerda de Pater, bestuurder bij Sirion, de koepelorganisatie waar beide woonzorgcentra onderdeel vanuit maken. ‘De huizen bieden vanuit een reformatorische achtergrond zorg aan ouderen en zijn goed ingebed in de lokale gemeenschap. Vanuit de kerk kennen mensen elkaar, mensen wonen en werken hier. Er is een grote onderlinge verbondenheid, dat zie je bijvoorbeeld in het aantal vrijwilligers dat voor ons actief is.’
Ondersteuning ook gericht op opleiden en ontwikkelen
De zwaardere zorgvraag van bewoners die in de nieuwe situatie in de huizen kwamen wonen, vroeg om een versterking van de kennis en competenties van medewerkers. ‘We hebben sterk ingezet op scholing’, vertelt Henrieke Floor, manager zorg bij Maranatha in Rijssen. ‘Veel van onze vaste mensen hebben we een opleidingsprogramma aangeboden, van niveau 2 naar 3, van 3 naar 4. Daarnaast hebben we ook geïnvesteerd in de ontwikkeling van de teams.’
De bereidheid om te veranderen en bij te leren was bij de medewerkers wel aanwezig en kon verder gestimuleerd worden door te wijzen op de meerwaarde voor de bewoners. Gerda de Pater: ‘Voor sommige mensen was het beste een stap. Ze deden hun werk al jarenlang en nu moest het anders en moest er weer bijgeleerd worden. De drijfveer om het beste voor de bewoners te doen is de prikkel waarmee je mensen in beweging kunt krijgen. Niet roepen “dat het moet van Den Haag”, maar motiveren om die extra stap te zetten omdat de bewoners daar baat bij hebben. Dat heeft veel energie losgemaakt.’
‘De drijfveer om het beste voor de bewoners te doen is de prikkel waarmee je mensen in beweging kunt krijgen’
Methodisch werken en verbeteren
Samen met Waardigheid en trots is een traject uitgestippeld om de gewenste veranderingen te bewerkstelligen. Een van de speerpunten in de teams was het versterken van het methodisch werken. Henrieke Floor: ‘Omdat we steeds meer bewoners met complexe zorg in huis krijgen, is veel aandacht besteed aan methodisch werken. De taken en werkzaamheden zijn voor veel mensen bekend, maar om het ook methodisch en controleerbaar te doen, dat was voor sommigen nieuw.’
Daarnaast zijn de teams zelf aan de slag gegaan met verbeterplannen die zijn opgesteld op basis van uitkomsten van vragenlijsten die zijn uitgezet bij bewoners en medewerkers. Bij aanvang van het traject is een nulmeting gehouden om daarna in vervolgmetingen te kijken of er vooruitgang werd geboekt. ‘Dat was boven verwachting’, aldus Gerda de Pater.
‘Ik heb me van tevoren best druk gemaakt of we die omslag goed zouden kunnen maken en of we konden voldoen aan de eisen van het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg. Maar dat bleek allemaal goed te verlopen. Dat we met zijn alleen die omslag hebben gemaakt, is echt iets om trots op te zijn!’
Henrieke Floor geeft een voorbeeld: ‘We zijn bijvoorbeeld gaan werken met een MIC-commissie voor onze locatie (in plaats van een MIC-commissie voor de hele organisatie), waardoor directe terugkoppeling makkelijker is. Deze MIC-commissie kijkt niet alleen naar trends, maar analyseert ook incidenten. De uitkomsten hiervan delen de commissieleden met hun team, zodat er van geleerd kan worden. De commissieleden zijn getraind in het doen van een PRISMA-analyse.’
Aanspreekcultuur ook onderdeel van ondersteuning
Dat de beide huizen zo goed zijn ingebed in de lokale samenleving heeft vele voordelen. Maar het kan soms ook een belemmering zijn, bijvoorbeeld om elkaar aan te spreken als er iets niet goed gaat. Want medewerkers zien elkaar niet alleen op het werk, maar ook in andere settingen, van een verjaardag bezoek tot in de kerk.
‘Meer openheid en elkaar aanspreken op professionaliteit is iets wat moet groeien’, zegt Henrieke Floor. ‘We besteden er extra aandacht aan in het teamoverleg. Bij methodisch leren en verbeteren hoort ook dat je fouten met elkaar bespreekt en daarvan leert. Niet om elkaar te bekritiseren, maar om te kunnen verbeteren als team. Ik merk dat die houding en verbetercultuur begint te wennen, zaken komen eerder op tafel. Tegelijk realiseer ik me dat je daaraan zult moeten blijven werken, al is het maar omdat teams blijven veranderen, in samenstelling en ontwikkeling. Werken aan kwaliteit vraagt om permanent onderhoud.’
Deel deze pagina via:
