Hoe het continu verbeteren van de zorg en de ontwikkeling van medewerkers samen kunnen gaan

Veel belangstelling voor kwaliteitsaanpak van Groenhuysen

‘We zijn samen op weg naar betere en mensgerichte zorg. Het basiskwaliteitskader dat wij ontwikkeld hebben, helpt ons daarbij.’ Dat zegt Hennie Brons, bestuursvoorzitter van Groenhuysen in West-Brabant. Deze stichting biedt met 3.600 medewerkers en vrijwilligers dagelijks aan 4.000 overwegend oudere mensen intra- en extramurale zorg in Roosendaal en omgeving.

Groenhuysen ontwikkelde in 2015 een methode om de kwaliteit van de zorg op de locaties bij herhaling in kaart te brengen en daarover de dialoog te voeren. Op basis van deze zogeheten positiebepalingen kan de organisatie de zorg continu verbeteren. Uitgangspunt van het basiskwaliteitskader ofwel license to care, vormt de mensgerichte zorg die Groenhuysen als Planetree organisatie wil bieden. De methode is dan ook beslist niet de zoveelste ‘afvinklijst’.

De redenen om dit zelf te ontwikkelen, zijn divers, vertelt Hennie Brons. ‘Kijken we naar de harde cijfers, dan doet onze organisatie het goed. Ook onze cliënten geven ons goede cijfers. Maar waar mensen werken, worden onvermijdelijk fouten gemaakt. Van deze fouten leren we dat het beter kan. We zien ook dat veel van buiten (maar ook van binnen) de organisatie opgelegd beleid en procedures gewoon niet werken in de dagelijkse zorg. Terwijl we daar wel “ja, dat gaan we doen” op hebben gezegd. Dan worden we toch verrast. Ook in certificeringstrajecten van HKZ, ISO en OHSAS ervaren we dit. Zodoende hadden we zorgen over de stabiliteit van de kwaliteit. Dat maakte medewerkers en cliënten kwetsbaar. Een onverwacht bezoek van de Inspectie voor de Gezondheidszorg zou dat bevestigen.’

Lerende organisatie

Daarnaast waren er twijfels over de effectiviteit van de opleidingen en trainingen. Hennie Brons: ‘We zagen dat het geleerde niet of onvoldoende in de praktijk werd gebracht. In 2014 zijn we in samenwerking met onder andere de Radboud Universiteit begonnen met Walkrounds, waar vanaf 2015 ook leden van onze raad van commissarissen aan deelnemen. We kregen daardoor meer zicht op de zachte signalen. We kregen de smaak te pakken en ontwikkelden een methode om medewerkers nog beter te ondersteunen. We willen medewerkers perspectief bieden en samen keuzes maken in wat kan. De kern van zorg, de verbinding van zorgvrager en zorgverlener, krachtiger maken en de medewerker eigenaar laten zijn. Dat doen we door als bestuur kleur te bekennen in risico’s die genomen kunnen worden en onaanvaardbare risico’s.’

Hennie Brons en Annette van Hemert

Basis op orde

Annette van Hemert, strategisch adviseur HRM bij Groenhuysen, knikt instemmend. ‘Wij willen de organisatie verder ontwikkelen. En zien dat in de verleiding om aan elke ontwikkeling mee te doen, het gevaar dreigt dat de basis op orde buiten beeld raakt. Pas als de basis op orde is, heb je immers de energie om aan iets nieuws te beginnen. Zodoende hebben we eerst in ons basiskwaliteitskader door middel van zes bouwstenen expliciet gemaakt wat we onder de basis op orde verstaan. De uitgangspunten die de inspectie voor kwaliteit van zorg hanteert, vormen daar vanzelfsprekend een onderdeel van’, vertelt Annette van Hemert. Zij ontwikkelde als kartrekker samen met collega’s de methode waarmee bepaald kan worden hoe ver een team is, ofwel: wat de positie van het team is. De methode bestaat uit een cyclus van 1,5 jaar. Deze start met een uitgebreide positiebepaling en twee kleine positiebepalingen en brengt een open dialoog op gang over waar de locatie en het team ten opzichte van de gestelde basiskwaliteit staan. Op basis hiervan worden de belangrijkste punten ter verbetering vastgelegd in een ontwikkelplan.

De werkwijze is afgeleid van de Joint Commission International (JCI), een valide instrument om de kwaliteit van zorg in zorginstellingen te meten door observatie, interviews en meewerken. De positiebepaling kent een doorlooptijd van acht weken waarin de volgende activiteiten plaatsvinden:

Werkwijze

De positieteams bestaan uit een externe voorzitter die bij voorkeur zowel bedrijfskundige als verpleegkundige ervaring heeft, maar kan ook andere kwalificaties hebben. Dit borgt een frisse kijk op zaken. Daarnaast bestaat een positieteam uit een of twee eigen medewerkers, variërend van verpleegkundigen tot kwaliteitsmedewerkers.

Door het houden van de interviews, het observeren en meelopen op meerdere momenten (overdag, ‘s avond en ’s nachts) ontstaan vier beelden over de positie van de locatie ten opzichte van de zes bouwstenen uit het basiskwaliteitskader. Deze informatie wordt samen met conclusies en aanbevelingen verwerkt in een eindrapport. De voorzitter van het positieteam, manager en raad van bestuur bespreken dit rapport in een eindgesprek waarbij afgesproken wordt welke drie ontwikkelingen prioriteit krijgen. Vervolgens is de locatie aan zet om dit verder op te pakken en te realiseren.

De eerste ervaringen

Locatie Heerma State heeft voor de zomerperiode een positiebepaling gehad. Heerma State staat goed bekend. Er heerst een goede sfeer en de familie is heel betrokken. In de positiebepaling zie je dat ook terug: het is een voorbeeldlocatie als het gaat om het centraal stellen van de leefwereld, vertelt Hennie Brons. Uit de positiebepaling kwam ook naar voren dat er aan de systeemkant een ontwikkelopgave ligt wat betreft de medicatieveiligheid. ‘Ja’, beaamt manager Mien de Jong van Heerma State. ‘Daar waren enkele voorbeelden van. Zo was er een medewerker die het tabletje uit de verpakking had gehaald, maar niet had toegediend en niet afgetekend omdat de cliënt lag te slapen. Het tabletje is vervolgens uit de verpakking terug gelegd in de medicijnkast. Dat wijkt af van het medicatieprotocol.’

Kortom, een systeemfout als gevolg van het streven de zorg mensgericht te laten zijn: als het tabletje medisch gezien kan wachten, waarom die cliënt dan wakker maken? Dit vraagt volgens de organisatie om meer dialoog over het spanningsveld tussen het werken volgens de leefwereld van de cliënt en het professioneel handelen in het licht van protocollen en richtlijnen. Mien de Jong: ‘Medewerkers waren positief over de positiebepaling. Er was aandacht voor hun dagelijkse werk. De uitkomsten bevestigden wat goed gaat en waar waardering en erkenning voor bestaat. Daarnaast kwamen punten van aandacht naar voren die we niet eerder in beeld hadden.’ Het eindrapport werd in een bijeenkomst met medewerkers besproken. Met de algemene doelstellingen als uitgangspunt zijn zij daarop zelf de ontwikkelpunten waaraan zij willen werken specifiek gaan maken.

Mien de Jong

Andere organisaties hebben inmiddels veel belangstelling voor deze kwaliteitsaanpak. Hennie Brons: ‘Voor ons zijn de uitkomsten de bevestiging dat we hier goed aan doen. We ondersteunen medewerkers bij hun ontwikkeling. Zij ervaren dit als erg positief door de betrokkenheid en aandacht bij hun steeds lastiger wordende werk.’

Interview door Karin Burhenne

Meer weten


Geplaatst op: 14 november 2016
Laatst gewijzigd op: 1 april 2019