Heidi de Bruijn (Carintreggeland): ‘Wezenlijke veranderingen komen van binnenuit’

“Willen veranderen vanuit een vak waar je trots op bent, daar gaat het om.” Aan het woord is bestuurder Heidi de Bruijn van Carintreggeland. “Wie trots is op zijn vak, wil het vanzelf zo goed mogelijk doen.” Haar organisatie ontwikkelt zich steeds meer richting een lerende organisatie. Men vat daarbij ‘leren’ breder op dan ‘scholen’. “Het gaat ook en vooral om het leren van jezelf en van elkaar. We zijn op weg naar een open bedrijfscultuur waarin men elkaar aanspreekt op gedrag, een cultuur waarbinnen we leren van elkaar.”

De Bruijn vertelt hoe zo’n anderhalf jaar geleden de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) Carintreggeland een spiegel voorhield. Op de punten kwaliteit en veiligheid viel het nodige te verbeteren. Terwijl de klanttevredenheid hoog was, scoorde men op bepaalde basiszorgpunten laag. “Toen wij als Raad van Bestuur vorig jaar aantraden, troffen we een bijzonder warme organisatie aan die aan het begin stond van een cultuurverandering. De aandacht voor en omgang met de klanten was meer dan in orde. Maar er lag wel een taak op andere punten. Inmiddels zijn we daarmee met elkaar al een heel eind gevorderd. Dat zie je aan collega’s die bijvoorbeeld zelf om een audit vragen. Ze zijn trots op wat ze al bereikt hebben.”

Aanpassingsvermogen

Het visiedocument van Carintreggeland begint met het belang van aanpassingsvermogen: ‘Het zijn niet de beste organisaties die blijven bestaan, maar de organisaties die zich goed aanpassen aan de omstandigheden. En laten we eerlijk zijn: het zijn niet de organisaties die zich aanpassen, maar de mensen. Een geslaagde organisatieverandering komt tot stand doordat honderden medewerkers zich aanpassen.’ Maar hoe? Hoe breng je die veranderingen op gang? Waar medewerkers al jarenlang op een bepaalde manier werken, is dat niet vanzelfsprekend. “Iemand dwingen tot verandering werkt niet”, weet Heidi de Bruijn. “Het gaat werkelijk om de intrinsieke motivatie, de eigen wil om te veranderen. Onze mensen beschikken over een reeks bevoegdheden en bekwaamheden, dat zijn hun vaknormen. Wie die goed toepast, biedt goede zorg. En die basiszorg moet gewoon op orde zijn. Op dat punt doen we geen concessies.”

Heidi de Bruijn, bestuurder Carintreggeland
‘Het zijn niet de beste organisaties die blijven bestaan, maar de organisaties die zich goed aanpassen aan de omstandigheden.’

Niet bang zijn voor veranderingen

Om de noodzakelijke veranderingen te bereiken, werkt de organisatie aan een cultuuromslag. De ontwikkeling naar zelforganiserende teams maakt daarvan deel uit. De Bruijn verwacht dat deze omslag in totaal drie tot vijf jaar zal bestrijken. “We leggen de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie, in de teams zelf. Dat is even wennen natuurlijk.” Dit proces brengt met zich mee dat de medewerkers en teams zelfstandig beter op de borging van kwaliteit gaan letten en bijvoorbeeld ook hun scholingsbehoeften zelf aangeven. “Sieraden op de werkvloer kan echt niet meer, medewerkers spreken elkaar daar zo nodig op aan. En wanneer er iets speelt in de werkhouding van een collega bijvoorbeeld, is het de bedoeling dat men het daar samen over heeft. Niet bang zijn om fouten te maken, gewoon open de zaken met elkaar bespreken, toelichten waarom je iets op een bepaalde manier doet. Zo leer je als individu, als team én als organisatie.”

Het is daarbij van belang dat eventuele problemen worden gemeld, zodat het management mogelijk kritische processen tijdig in beeld krijgt. “Signalen zijn enorm waardevol. Wanneer we weten wat er speelt, kunnen we processen gaan verbeteren,” stelt Heidi de Bruijn.

Koud washandje

Om een voorbeeld te geven, toont de bestuurder een filmpje van verzorgende IG Geessa Lichthart, werkzaam in een kleinschalig verpleeghuis. Ondanks haar enorme inzet loopt zij in haar werk regelmatig tegen dilemma’s aan. Ze heeft daardoor vaak het gevoel dat ze haar werk niet goed genoeg doet. Terwijl Geessa een klant aan het wassen is, begint de klant in de kamer ernaast hard te roepen. Een klant verderop wordt eveneens onrustig. De verzorgende vraagt de klant met wie ze bezig is, eventjes te wachten. Vervolgens gaat ze naar de roepende meneer en moet ze medicatie pakken. Ze moet drie deuren openen, de medicijnen registreren, een collega vragen om te dubbelchecken. Als Geessa terugkomt bij de eerste klant, is het washandje inmiddels koud geworden en kan ze opnieuw beginnen. “Hoe zorg ik nu dat ik het voor de klanten goed doe en dat ik ook mijn administratieve verantwoordelijkheid goed invul? Kun jij mij helpen met dit dilemma?

Heidi de Bruijn: “Wij hebben zo’n mooie visie, we willen een waardevol leven voor onze klant en waarde toevoegen aan dit leven. Maar sommige wetten en regels zijn verbazend. Waar blijft de klant?”

Drie cijfers achter de komma

Zoals Carintreggeland de vrijheid en verantwoordelijkheid geeft aan de teams, zo biedt het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg ruimte en verantwoordelijkheid aan verpleeghuizen. “Ik hoop dat ik het Kwaliteitskader inderdaad kan opvatten als ondersteunend en niet als leidend. Persoonsgerichte zorg en ondersteuning en alles rond wonen en welzijn – dat is de werkwijze van Carintreggeland, dat past prima in onze visie. Op het gebied van veiligheid en leren plus verbeteren van kwaliteit zijn wij volop bezig sinds de IGZ ons de spiegel voorhield. We weten waar we staan en waar het nóg beter kan.”

Heidi de Bruijn, bestuurder Carintreggeland
‘Ik hoop dat ik het Kwaliteitskader inderdaad kan opvatten als ondersteunend en niet als leidend.’

De Bruijn vervolgt: “Wij willen eigenaarschap en eenvoud creëren, regelarm werken. Ook voor de normen die vanuit de sector komen geldt: wij zoeken richtlijnen, geen vereisten. Toets de uitvoering van die richtlijnen bij de zorginstelling, voer daarover de dialoog. We moeten ons vak niet dichttimmeren tot drie cijfers achter de komma.”

Goed luisteren

Na de inspectiebezoeken in verschillende verpleeghuizen volgde een intensieve periode. Carintreggeland bracht de basis weer op orde, met name rond medicatie, BOPZ, multidisciplinair werken en deskundigheidsbevordering. Dit gebeurde samen met een groot aantal medewerkers, klanten en direct betrokkenen. Met elkaar bekeek men wat er leefde, wat de behoeften waren en waar de drempels lagen. Die structuur hielp om de vervolgstappen inzichtelijk te maken. Door goed naar iedereen te luisteren, werd het mogelijk de medewerkers op de juiste manier te ondersteunen in hun aanpassingen.

Douchen op sokken

Uiteindelijk leiden alle veranderingen in de ogen van Heidi de Bruijn tot een organisatie die weloverwogen dát kan doen voor de cliënt waar deze het meest behoefte aan heeft. “Dat kan van alles zijn. Waarde toevoegen aan het leven van onze cliënten – dat zijn geen loze woorden. Dat willen we waarmaken. Verantwoord waarmaken. Dus zonder ook maar iets in te leveren op kwaliteit en veiligheid. Niet omdat het moet van de Inspectie, maar omdat we het zelf zo willen.” Ze vervolgt: “We liepen onbewust risico’s. Vervolgens werden we ons daarvan bewust en durfden we geen enkel risico meer te nemen. Nu zijn we op weg om zo nodig bewust risico’s te nemen. In overleg met de klant, behandelaar en mantelzorgers leggen we de dilemma’s vast in het zorgdossier, met als uitgangspunt het verhaal van de klant. Zodat die zo veel mogelijk het leven kan leiden dat hij wil. Als iemand graag wil douchen met sokken aan, dan gaan wij nadenken hoe we die wens zo veilig mogelijk kunnen invullen.”

Interview door Linda van Ingen

Meer weten

Geplaatst op: 2 juni 2017
Laatst gewijzigd op: 1 april 2019