De bestuurder als aanjager

Dit verhaal komt voort uit de ervaringen van Waardigheid en trots-coaches bij de ondersteuning van verpleeghuizen met een kwaliteitsvraagstuk. Dit verhaal is onderdeel van het dossier ‘Werken aan verandering’ – deel 3. Leiderschap en strategie.

De bestuurder is eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van zorg. De bestuurder moet zijn of haar verantwoordelijkheid nemen. De bestuurder moet het goede voorbeeld geven. De bestuurder moet betrokken zijn. De bestuurder moet faciliteren. De bestuurder moet…. Wat moet u allemaal niet als bestuurder? Hoe gaat u zorgen dat de kwaliteit van zorg in uw organisatie op peil is? Natuurlijk is daar niet één methode voor. Natuurlijk past niet elke werkwijze bij u en bij uw organisatie. Maar misschien spreekt onderstaande aanpak u aan. Doe er uw voordeel mee.

Herkenbaar

Het begon allemaal met een herkenbare situatie. Verpleeghuis komt onder verscherpt toezicht omdat de medicatieveiligheid, multidisciplinaire samenwerking en het methodisch werken niet op orde zijn. Er is een financieel tekort. De bestuurder vertrekt; er komt een nieuwe. Uit het MT worden twee mensen ontslagen; interimmanagers komen even in hun plaats, later opgevolgd door nieuwe vaste krachten. Er wordt hard gewerkt om in dat half jaar onder het verscherpt toezicht uit te komen. Dat lukt.

Maar dan? De bestuurder vraagt zich af hoe nu verder? Nu is het urgentiebesef er; dat moeten we aangrijpen. Maar we zijn ook te ver doorgeschoten in alles vastleggen en regelen. Het vertrouwen is verdwenen. De bestuurder besluit om samen met een coach een structureel overleg in het leven te roepen met mensen die betrokken zijn bij kwaliteit (kwaliteits- en opleidingsfunctionarissen, managers) en dit overleg zelf voor te zitten.

Persoonlijk verhaal

De eerste bijeenkomst start niet met een vaste agenda met actiepunten op het gebied van kwaliteit, maar met een verhaal van de bestuurder. “Waar ik pijn van in mijn buik krijg, is het risico dat een van onze cliënten in het ziekenhuis terechtkomt omdat hij verkeerde medicatie heeft gekregen. Het bezorgt me slapeloze nachten als ik bedenk wat dat betekent voor de cliënt, voor zijn familie, maar ook voor onze medewerkers en vooral voor degene die de fout gemaakt heeft. Had ik het moeten zien aankomen? Had ik iets kunnen doen om het te voorkomen? Ik ben er niet gerust op en wil dit graag met jullie delen.”

Zo begon de eerste bijeenkomst. De buikpijn van de bestuurder maakt de weg vrij voor alle zorgen, grieven en frustraties van de aanwezigen. De bijeenkomsten gaan vooral over emoties en gedrag, over de ontmoeting. En niet over oplossingen of het afvinken van acties.

Emoties

De openhartigheid van de bestuurder maakt bij de aanwezigen veel los. Ook zij maken zich zorgen. Zorgen die ze nooit met anderen hebben durven delen, bang dat ze erop afgerekend worden. Door het verhaal van de bestuurder komen de opgekropte emoties los. Daar wordt tijd en aandacht aan gegeven; de aanwezigen voelen zich voor het eerst vrij om uiting te geven aan hun gevoelens.

Veelgehoorde zinnen in de organisatie zijn:

  • Ik wil niemand de schuld geven.
  • Zij doet het misschien niet altijd goed, maar ze doet wel heel erg haar best.
  • Ik ben eigenlijk niet tevreden over haar werk, maar ze werkt zo hard; ik zal er maar niets van zeggen.
  • Laat ik haar maar niet lastig vallen met mijn vraag.
  • Ik voel me vaak schuldig omdat ik niet iedereen tevreden heb kunnen stellen. Mijn lat ligt heel hoog.

Medewerkers stellen aan de ene kant hoge eisen aan zichzelf en aan anderen, maar zijn aan de andere kant niet in staat tot zelfreflectie en tot het aanspreken van elkaar als het niet goed gaat. Om dat te veranderen, moeten onderliggende patronen ontrafeld worden: onmacht, slachtoffergedrag, schuldig voelen, geen grenzen durven stellen.

Coaching

Een belangrijke rol is hierin weggelegd voor de coach. Ze begint met het benoemen van deze patronen en het stellen van vragen. Waarom voel je je onmachtig? Wat weerhoud je om de ander aan te spreken? Waarom voel je je slachtoffer? Wat kun je eraan doen om krachtiger en overtuigender te worden? Wat zijn de gevolgen van je schuldig voelen?

Er wordt niet alleen gekeken naar de individuele personen, maar ook naar de organisatie. Deze traditionele, intern gerichte en top-down-geleide organisatie benut onvoldoende de expertise en het initiatief van medewerkers. Meer regelruimte kan hun de regie teruggeven.

Door dit met elkaar te bespreken wordt duidelijk wat er precies gebeurt en waarom dit gedrag wordt vertoond. Maar het biedt ook kansen om alternatieven te bespreken. Je schuldig voelen heeft geen zin; beter kun je spijt betuigen en actie ondernemen. En waarom zou je de ander niet lastigvallen met jouw vraag? Misschien wil ze je heel graag helpen? Heb je haar dat wel gevraagd?

De bijeenkomsten zijn soms emotioneel, soms doortastend, soms een stap vooruit en twee terug. Dat het een zaak is van lange adem is een understatement.

De bestuurder zorgt voor confrontatie, zelfonthulling en voorbeeldgedrag (geduld; visie, stijl en gedrag zijn congruent). De coach leidt het proces en faciliteert: luisteren, samenvatten, doorvragen, patronen benoemen, kenmerken uit de organisatie benoemen, zorgen dat dingen in beweging komen. Het uitgangspunt is steeds: het is niet erg als je een fout maakt, als je het maar erkent en er iets mee doet. Er wordt “ontschuldigd”.

“Alle managementclichés zijn waar: het gaat om een cultuuromslag, de bestuurder moet betrokken zijn, het is een zaak van lange adem, alle betrokkenen moeten aangehaakt zijn. Maar waar het vooral om gaat: praat met elkaar, gooi het open, confronteer en geef het goede voorbeeld. We zijn nu twee jaar verder, we zijn er nog niet, maar wat hebben we veel bereikt.”

Meer weten

Geplaatst op: 5 september 2017
Laatst gewijzigd op: 29 oktober 2019