Begin klein en zorg voor maatwerk

Dit verhaal komt voort uit de ervaringen van Waardigheid en trots-coaches bij de ondersteuning van verpleeghuizen met een kwaliteitsvraagstuk. Dit verhaal is onderdeel van het dossier ‘Werken aan verandering’ – deel 6. Teamontwikkeling en cultuur.

“Alle teams worden vanaf volgende maand zelfsturend.” “We gaan iedereen scholen in medicatieveiligheid.” “Alle neuzen dezelfde kant op.” “Iedereen op één lijn.” Sommige organisaties hebben er een handje van om alle projecten groot in te steken en voor de hele organisatie hetzelfde. Soms is dat nodig, maar vaak is klein beginnen en zorgen voor maatwerk beter; niet ieder team is hetzelfde en niet ieder team bevindt zich in dezelfde fase van ontwikkeling.

Diagnose stellen

Je hebt voorlopers, volgers en achterblijvers, teams met veel ervaring en teams met veel jonge, nieuwe medewerkers, teams die goed lopen en teams die het maar niet lukt om orde op zaken te stellen. En dan zou je alle teams hetzelfde benaderen? Dat is meestal niet de beste weg. Aansluiten bij het niveau van de groep levert veel meer op. Maar dat kan pas als er een goede diagnose is gesteld, bijvoorbeeld met een teamscan. De diagnose geeft aan in welke fase van ontwikkeling het team zich bevindt.

Aansluiten bij het niveau van de groep levert veel meer op. Maar dat kan pas als er een goede diagnose is gesteld, bijvoorbeeld met een teamscan.

Passende kaders

Duidelijkheid, weten waar je aan toe bent, daar is niets mis mee. De meeste mensen vinden dat fijn. Geef bij de start van een nieuw project of bij een verandering heldere kaders:

  • Wat zijn de regels van de organisatie?
  • Wat wordt er van de teams verwacht?
  • Wat mogen ze zelf beslissen?
  • Waar hebben ze speelruimte?

De grenzen moeten aansluiten bij het ontwikkelingsniveau van het team. Mensen gaan steigeren als ze te losse kaders krijgen. Ze weten niet waar ze aan toe zijn, voelen zich niet ondersteund. Ze steigeren ook als ze te kort worden gehouden, de kaders te strak zijn. Ze voelen zich niet serieus genomen, vinden dat ze onvoldoende vrijheid hebben en onvoldoende eigen inbreng. Beide gevallen zijn funest. Mensen haken vroegtijdig af of saboteren de boel. Maak dus kaders die passen bij het team. Want waarom zou je iedereen in een keurslijf willen duwen dat hen niet past?

Wat en hoe

De kaders gaan over het wat. Laat de teams zelf bedenken hoe ze het gaan doen. Als teams zelf mogen beslissen hoe ze de kaders invullen, kunnen er grote verschillen ontstaan in de organisatie. Is dat erg? Kunnen jullie als bestuurders, managers en ondersteunende diensten met deze diversiteit omgaan? Durven jullie het over te laten aan de zorgverleners? Het vraagt om situationeel leiderschap, maatwerk en flexibiliteit.

De kaders gaan over het wat. Laat de teams zelf bedenken hoe ze het gaan doen.

Meebewegen met het team

In het begin zijn de kaders misschien wat strakker. Als blijkt dat een team er goed mee om kan gaan en goed functioneert, kunnen ze worden opgerekt. Medewerkers krijgen meer vrijheid; ze hebben het zelf verdiend. Bouw voort op waar ze trots op zijn en nodig ze uit om verder mee te onderzoeken: wat kunnen jullie erbij winnen als we er samen uitkomen? Vertaal dat zodanig dat het iets toevoegt voor henzelf en dat het niet alleen een lastige opdracht is.

Ondersteuning op maat

Kaders op maat vergen ook ondersteuning op maat. Teams die het minder doen, krijgen meer begeleiding en worden wat strakker gehouden. Kwaliteitsmaatregelen worden meer van bovenaf opgelegd. Teams die regelvermogen en professionele reflectie hebben worden meer losgelaten. Ze zijn eerst partner en in een later stadium zelfs eigenaar.

Meer weten

Geplaatst op: 17 oktober 2017
Laatst gewijzigd op: 17 oktober 2017