Zorggroep de Vechtstreek zit middenin de herinrichting “Focus op Eigen Regie”

De beslissing om te gaan werken met zelfsturende teams raakt niet alleen die teams. Het is van invloed op de hele organisatie. Zorggroep de Vechtstreek heeft daarom ook de samenwerking van de teams met de ondersteunende diensten opnieuw ingericht, via ontwikkelgroepen waarin de rolhouders van teams en medewerkers van de serviceorganisatie samen leren en verbeteren.

Bestuurder Jeroen Schackman is duidelijk: ‘Regie bij bewoners betekent regie bij de teams.’ Met andere woorden: Zorggroep de Vechtstreek maakte de overstap naar zelfsturende teams niet uit financiële noodzaak, maar omdat het de bewoners een betere zorgkwaliteit wilde bieden. ‘We stonden er financieel goed voor’, zegt Schackman. ‘In het motiveren van de teams is dit onderscheid heel belangrijk, het moet niet overkomen als een bezuinigingsmaatregel. Het tegendeel is waar: het wegsnijden van een laag leidinggevenden betekent juist dat meer geld beschikbaar komt voor het primaire proces.’

Logisch vervolg

Dit verhaal begint in 2010, toen De Vechtstreek middenin het proces van de invoering van coachend leiderschap zat. ‘Daarmee ontstond vanzelf de discussie aan de bestuurstafel over de vraag of werken met zelfsturende teams geen logisch vervolg zou zijn’, zegt projectleider Annelies Nouwens. Op die vraag volgde een jaar lang business cases en scenario’s overwegen. De vragen buitelden over elkaar heen. Hoe schep je toch kaders als je met zelfsturende teams – en dus vooral op basis van vertrouwen – gaat werken? Wat laat je los en wat niet? Past werken met zelfsturende teams wel bij De Vechtstreek? Wat betekent in dit verband het gegeven dat we in de teams veel medewerkers met niveau twee hebben?
‘Het uitgangspunt voor vertrouwen in de teams was goed’, zegt Schackman. ‘Het verzuim was laag, het verloop ook en de samenwerking was goed. Mensen nemen hun verantwoordelijkheid, ze zijn enorm betrokken. Bovendien wonen ze allemaal in de directe omgeving en hebben ze dus dezelfde cultuur als de bewoners.’ Maar dit laatste kan ook tegen je werken, nuanceert teamcoach Lia Kok. ‘Familiecultuur heeft ook een emotionele component.’

Streven naar grotere cliënttevredenheid

Wat de doorslag gaf om ondanks alle zelfkritische vragen toch ja te zeggen tegen de omslag naar zelfsturende teams, was het streven naar grotere cliënttevredenheid. ‘Meer eigen regie voor de medewerkers draagt bij aan hun werkplezier’, zegt Nouwens, ‘en dat straalt weer af op de beleving van de bewoner. Zo zorgt het voor een hoger rendement voor de hele organisatie.’

Wat ook meespeelde, was het gegeven dat De Vechtstreek voor de thuiszorgtak al – met coaching van In voor zorg! – de omslag naar zelfsturende teams had gemaakt en dat dit goed was gegaan. Besloten werd voor de intramurale zorg, ook weer samen met In voor zorg!, te beginnen met een pilot in de kleinschalige locatie in Loenen aan de Vecht. Kok, toen nog teamleider, vertelt: ‘In eerste instantie lukte het niet om de medewerkers allemaal bij elkaar te brengen en allemaal warm te krijgen voor het idee. Het besef dat ze echt invloed konden hebben op hun eigen werk was er nog niet.’ Wat hielp was dat zich juist op dat moment een bestuurswisseling voltrok. Schackman: ‘Ik kwam medio vorig jaar en omdat ik nieuw was, hoefde ik niet ineens als bestuurder heel ander gedrag te vertonen. Ik kon met een schone lei beginnen en kon dus meteen voorbeeldgedrag tonen.’

Schackman en Kok haalden de teams bij elkaar en vertelden hen ieder hun droom over hoe zij wensten dat de organisatie eruit zou gaan zien. Nouwens: ‘Iedereen zat ademloos te luisteren. Door de discussie die daarna volgde, duurde de avond twee keer zo lang als gepland. En niemand liep weg.’

Het natuurlijk moment benutten

De medewerkers in Loenen gingen vervolgens als project in werkgroepjes aan de slag. ‘En toen werd het toch nog lastig’, zegt Kok, ‘want als je maar op één locatie begint, loop je tegen problemen aan bij HRM, administratie en facilitaire zaken. De werkgroepjes probeerden van alles, maar kregen steeds van het toenmalige management te horen: “Dat mag – nog – niet”. Dan is het niet inspirerend meer. Dit veranderde toen een manager met pensioen ging en we de kans kregen het natuurlijk moment te benutten.’

Besloten werd de projectstructuur los te laten, het veranderproces in te bedden in de dagelijkse gang van zaken en ook op te nemen in de jaarplannen. Ook zagen we in dat in de basis van bij stafafdeling veranderd moest worden: vraaggericht in plaats aanbodgericht. De teams als interne klant beschouwen. Het moest dus een serviceafdeling worden die ten dienste staat van de teams. Het was altijd andersom geweest. Maar als je een cultuuromslag wilt maken, moet je dat met zijn allen doen en niet alleen als teams.’

Verbondenheid

Afgelopen zomer volgden inspiratiesessies op alle locaties, vanuit de visie “Huis van de wijk”. Nouwens legt uit: ‘Het team is verantwoordelijk voor het huis en voor de wijk eromheen. Iedereen, ongeacht zijn functie, is hierbij betrokken. En de serviceorganisatie gaat naar de teams toe om ze de ondersteuning te bieden die ze nodig hebben. Dat gaf een enorme verbondenheid.’

Op 1 juli werd afscheid genomen van de teamleiders. ‘De teams kregen een eigen regie training op basis van Kata-methodiek, een onderdeel van het lean gedachtegoed’, zegt Kok. ‘Voor ieder team vormt hetzelfde verhaal het uitgangspunt, maar er is wel ruimte voor de eigen cultuur die binnen ieder team bestaat. Zo ontstaat eenheid van taal. Bovendien zorgt deze training ervoor dat de teamleden zich gehoord voelen. Ze kunnen alle vragen stellen die bij hen leven, en er zit altijd een teamcoach en een manager bij om ze te beantwoorden.’

Het is een zoektocht voor iedereen, erkent Kok, ook voor haarzelf. ‘Nu ik de overstap heb gemaakt van teamleider naar teamcoach is er geen bestuurder meer die zegt wat ik moet doen’, vertelt ze. ‘Dit geeft mij vrijheid van werken, maar ik moet tegelijkertijd ook het leiderschap uit mijn vorige functie afleren. Dat is leuk om te doen merk ik, leren hoort erbij. Ik leer nu ook de teams op de andere locaties kennen en merk daarbij dat ze mij nog vaak teamsleidersvragen stellen. Ik snap dat ze dat doen, maar ik probeer ze wel andere vragen terug te geven en niet alles voor ze op te lossen.’
Schackman: ‘Je zegt ook vaak eerlijk dat je iets niet weet, je stelt je kwetsbaar op.’ Kok knikt en zegt: ‘Als teamleider deed je dat niet, maar het is wel fijn om dit te kunnen doen.’

Dezelfde taal spreken

Ook voor de medewerkers van de serviceafdeling en voor het managementteam is een soortgelijke dag georganiseerd, om de verandering in de organisatie bewust te markeren. ‘We moeten allemaal dezelfde taal gaan spreken’, zegt Schackman. ‘Dat geldt voor mij ook, ik moet ook leren accepteren dat de teams meer ruimte hebben.’ Tegelijkertijd moeten voor die teams wel kaders worden geschetst, vult Nouwens aan. ‘Dat is zeker in het begin van het traject belangrijk’, zegt ze, ‘als ze nog moeten wennen aan hun nieuwe rol. Dus hebben we gesteld: alle plaatsen moeten bezet zijn, er is een maximum aan de personeelsinzet, de verslaglegging voor de verantwoording van bet werk moet op orde zijn en de cliënt- en medewerkerstevredenheid moeten minimaal op hetzelfde niveau blijven.’
Maar dat is alleen de harde kant, stelt Kok. ‘De zachte kant is dat fouten maken mag en dat we vertrouwen in de medewerkers hebben.’

Het veranderproces heeft ook invloed op de ondernemingsraad, zegt Nouwens. ‘Die kijkt nu aan de voorkant mee naar wat die verandering allemaal gaat brengen’, zegt ze. ‘De raadsleden doen interviews dwars door de organisatie heen, om te horen wat mensen belangrijk vinden en welke vragen bij hen leven. Met de informatie die hieruit komt kunnen de rolhouders binnen de teams heel concreet aan de slag. En in het overleg met de afvaardiging van die rolhouders kunnen we bespreken wat haalbaar is en hoe we daarin prioritering aanbrengen. We zitten nu middenin dit proces. Het is spannend voor iedereen en het raakt ook iedereen in de organisatie. Heel interessant.’

Interview door Frank van Wijck

Meer weten


Geplaatst op: 22 oktober 2015
Laatst gewijzigd op: 23 oktober 2015