Kwaliteitsverbetering verpleeghuiszorg

Viattence: cultuurverandering nodig voor kwaliteitsverbetering verpleeghuiszorg

tags: Viattence (17)

In de interviewserie ‘Waardigheid en trots’ belichten we de plannen van een aantal van de (potentiële) deelnemers. Dit is interview 4: Viattence.

Twee jaar geleden maakte Laurent de Vries heel bewust de overstap naar de ouderenzorg. Na ruim tien jaar voor de GGD te hebben gewerkt, waarbij hij de laatste jaren als directeur van GGD Nederland veel in Den Haag vertoefde, was hij toe aan een uitdaging die een directer resultaat van zijn inspanningen zou geven. De ouderenzorg trok omdat er een heleboel moest gebeuren en het is een wereld die ver weg van Den Haag ligt.

Als voorzitter van de raad van bestuur van Viattence komt hij wat dat betreft aan zijn trekken. De organisatie heeft in de regio Zwolle – Apeldoorn 14 locaties, merendeels verpleeghuizen en locaties waar dagbehandeling en spreekuren en dergelijke plaatshebben voor de mensen in de wijk. Verpleeghuiszorg, wijkverpleging en –verzorging en huishoudelijke hulp zijn dan ook de diensten die de organisatie biedt.

Wat De Vries aantrof was een sector die in zichzelf gekeerd was. Traditioneel en conservatief in denken en doen. Eigen Koninkrijkjes, zo is dat nog het beste te omschrijven, zo zegt hij. Niet zo verwonderlijk omdat de financiering gebaseerd was op het aantal bedden en verrichtingen van een zorginstelling. ‘De wereld is fundamenteel veranderd, maar er was geen druk van buiten of van binnen om kritisch te zijn op het eigen functioneren. Het geld kwam toch wel binnen.’

Handtekening

De afgelopen twee jaar zouden we marktwerking kennen in de zorg. Daar heeft De Vries wel zijn vraagtekens bij. ‘Waar het op neer kwam is dat we onze handtekening mochten zetten onder een contract voor zorginkoop. Van een inhoudelijke discussie was geen sprake. Dit jaar staat de dialoog centraal.’

Een inhoudelijke discussie die wel gevoerd moet worden. Want de sector worstelt. Bij Actiz werd het afgelopen jaar de discussie wel gevoerd over de vraag of we de mens in verpleeghuizen centraal willen stellen of de ziekte of aandoening waarom diegene is opgenomen. Wie de mens centraal stelt, komt tot heel andere zorg, vindt hij. ‘De helft van de mensen boven de 90 jaar oud, heeft verschijnselen van dementie. Dat is geen ziekte, dat is een ouderdomsverschijnsel. Wat mij betreft moeten we af van het idee dat het mensonterend is om mensen met dementie of afasie te verzorgen, puur vanwege het feit dat ze niet meer hetzelfde gedrag vertonen als daarvoor.’

De Vries maakt een parallel met het verzorgen van baby’s. Dat vinden we als jonge ouders vanzelfsprekend. We doen het met liefde. ‘Waarom kunnen we ouderen die terug kruipen in de foetushouding niet op dezelfde manier zien en verzorgen?’

Afhankelijk opstellen

De Vries wilde voor het ontwikkelen van zijn eigen visie op zorg twee dagen worden opgenomen in een verpleeghuis. Niet een van zijn eigen, maar elders.’Ik stond verbaasd van mijn eigen reactie toen ik in een rolstoel werd gezet. Onmiddellijk stelde ik mij afhankelijk op. Ik liet mij voortrijden en de deur opendoen tot ik na enkele uren aangaf dat er niets met mijn armen was en ik het zelf ook wel zou kunnen.’ Op de vraag hoe laat hij wilde opstaan, had hij half 8 gezegd. Het zou tot kwart over 8 duren voordat de verzorgende kwam. ‘Geen haar op mijn hoofd dacht erover om al eerder te bellen en haar te herinneren aan de gemaakte afspraak.’

We maken couch potatoe’s van onze ouderen in verpleeghuizen, het is al eerder gezegd. En dat kan en moet anders. Hoe gaat dat eigenlijk bij De Vries’ eigen organisatie? ‘Bij een van onze huizen was in het afgelopen jaar een probleem ontstaan. Cliënten en familie van cliënten hadden last van wat zich liet aanzien als een planningsprobleem. De inroostering was niet goed geweest en er was sprake van onderbezetting. Er waren te weinig mensen die zorg konden verlenen.’

In plaats van het op te lossen door een simpele belofte van beterschap, besloot De Vries de ui af te pellen. ‘Er bleek een communicatieprobleem onder te liggen. Het team wilde het zelf oplossen. Men vond het lastig zich kwetsbaar op te stellen en op het juiste moment aan de bel te trekken.’

Collectieve schuld

Maar de beschuldigende vinger heffen, is niet wat je op zo’n moment moet doen. ‘We zijn collectief verantwoordelijk voor zo’n situatie. Ik heb iedereen bij elkaar geroepen en dat aangegeven. Naast collectieve schuld wilde ik het ook collectief oplossen. Ik heb gevraagd om met ideeën te komen over hoe het beter kan. En daarmee zijn we aan de slag gegaan.’

Is het daarmee ook opgelost? ‘We hebben met elkaar in de zorg jarenlang zo gewerkt dat een cultuur is ontstaan waarin eigen initiatief niet werd gewaardeerd, kwetsbaarheid een teken van zwakte werd en protocollen voor wantrouwen hebben gezorgd. Dat verander je niet van de ene op de andere dag door zelforganiserende teams in te voeren.’

Een van de maatregelen die moet bijdragen aan verandering is de rode knop. Een knop die medewerkers van Viattence kunnen indrukken als zij last hebben van een protocol of regel; als zij daardoor geen goede zorg kunnen verlenen. Een voorbeeld van zo’n rode knop-actie? ‘Het iedere maand wegen van onze cliënten geeft heel veel rompslomp terwijl verzorgenden heel goed kunnen beoordelen of het goed gaat met iemand, daarvoor hoeven niet alle cliënten iedere maand op de weegschaal.’

Hondje zoeken

Het is weer zo’n voorbeeld van de nadruk die wij leggen op de medische kant van de zorg, zegt De Vries. ‘Niet het welbevinden van de cliënt staat voorop, maar de medische blik op de cliënt.’ We moeten toe naar het welbevinden, vindt hij. Daar zijn de 429 protocollen bij Viattence in merendeel niet voor nodig. Wel nodig is een mensgerichte benadering. ‘Een cliënt die met dementieverschijnselen iedere dag weer opnieuw naar haar hondje zoekt, hoeven we niet te vertellen dat het hondje helemaal niet meer bestaat. We kunnen ook de moeite nemen om het hondje te helpen zoeken en haar zo de aandacht geven die ze nodig heeft.’

De Vries vertelt dat de OR net zijn goedkeuring heeft gegeven aan het plan om de witte jassen van de medewerkers af te schaffen. Witte jassen zijn bij uitstek een voorbeeld van het medische model, vindt hij. ‘Iedereen draagt bij Viattence gewoon zijn eigen kleding en als er handelingen moeten worden verricht, dan trekt de medewerker even een schortje aan.’

Viattence heeft inmiddels verbeterplannen opgesteld in ‘De slag naar voren’. In 17 deelplannen zet de organisatie uiteen wat de customer journey van de cliënt is en hoe op alle deelgebieden die de cliënt tegenkomt op zijn reis, verbetering mogelijk is. Van vastgoed tot ICT en strategische personeelsplanning. Twee uitgangspunten zijn wat hem betreft generiek voor de sector: ‘We moeten gaan denken vanuit de cliënt en bereid zijn om alles ter discussie te stellen.’ Maar hoe dat er dan uit komt te zien, is geen one size fits all.

Kwetsbaarheid vanzelfsprekend

Daarmee is het niet meteen voor elkaar, want een cultuur veranderen is een continu proces van heel hard werken. ‘Cultuuraspecten die hier al jarenlang gelden, kunnen enorm hardnekkig zijn. Iedere dag moeten we weer bezig zijn om met hiërarchie samenvallende gedragspatronen te veranderen in wat past bij een transparante organisatie. Ik streef naar een cultuur waarin kwetsbaarheid vanzelfsprekend is.’

Daarin moet je als bestuurder het voortouw nemen, vindt hij. Toen De Vries op een bijeenkomst zei dat hij het ook niet altijd weet, werd hij er door een manager op gewezen dat hij dat beter niet meer kon zeggen. Als hij het al niet zou weten, dan zouden mensen in paniek kunnen raken. Voor De Vries is het echter belangrijk om in het veranderen van die cultuur een voorbeeld te zijn. Dat is vrij ongewoon onder bestuurders, zegt hij. ‘Op bijeenkomsten is de eerste vraag die de ene bestuurder aan de andere stelt: ‘Hoeveel omzet doe jij?’’

Niet dat hij als vanzelf die voorbeeldrol inneemt, zegt hij. ‘Ik heb ook wel eens iets per decreet verordonneerd. Ik ergerde me en wilde dat het de dag erna veranderd zou zijn. Toen werd ik er gelukkig fijntjes op gewezen dat we het zo hier niet meer doen. Je moet man genoeg zijn om op dat moment je fout toe te geven.’

Bloemen

De Vries heeft een coach in de arm genomen om hem te begeleiden in het proces dat hem zelf betreft. Voor de organisatie heeft hij uitgesproken ideeën wat anders moet, maar hij vindt dat hij zelf zo zijn blinde vlekken heeft. De coach heeft hem bijvoorbeeld laten inzien dat hij geneigd is op te merken wat niet goed gaat in plaats van de dingen te zien die wel goed gaan. ‘Als je met een bril op kijkt naar wat er al bereikt is, dan kun je ook gemakkelijker schouderklopjes geven aan mensen die het goed doen en zaken die gewoon goed lopen. Er is veel onkruid dat we moeten aanpakken. Maar de bloemen moet je ook willen zien.’

Interview door: Ellen Kleverlaan.

Meer weten

 


Geplaatst op: 15 juli 2015
Laatst gewijzigd op: 1 februari 2016