Hugo de Jonge ontvangt rapport Kwaliteitstrajecten Waardigheid en trots

Gepubliceerd op: 07-12-2021

‘Dat het zoveel verpleeghuizen de afgelopen jaren is gelukt om de kwaliteit van de zorg voor de meest kwetsbare ouderen flink te verbeteren, ondanks de enorme impact van het coronavirus, is een formidabele prestatie van al die geweldige zorgmedewerkers. Iets om heel dankbaar voor te zijn’, aldus Hugo de Jonge.

Coachingstrajecten

Waardigheid en trots ondersteunde ruim zestig organisaties met urgente kwaliteitsproblemen met intensieve coachingstrajecten. Wat kunnen zorgaanbieders leren van de ervaringen van collega-organisaties? Het stimuleren van reflectie en coaching on the job bleek belangrijk, net als het beleggen van verantwoordelijkheden. Een beleidsmedewerker van een gecoachte organisatie: ‘Mensen in hun rol zetten, afspraken maken, maar ook afronden, wie is verantwoordelijk, wie pakt het op? Dat zie je nu op veel fronten terugkomen.’

Kwaliteitsverbetering

Vilans-onderzoekers Paulien Vermunt en Yael Reijmer maakten deel uit van het team dat het ondersteuningsprogramma Waardigheid en trots evalueerde. Doel van het programma: kwaliteitsverbetering in verpleeghuisorganisaties. Met het rapport ‘Aandacht voor kwaliteit’ willen de onderzoekers laten zien welke verbeteringen de verpleeghuizen hebben bereikt en wat hun belangrijkste lessen zijn van de ondersteuning. ‘Die geleerde lessen kunnen we bijvoorbeeld weer inbrengen in het vervolgprogramma Waardigheid en trots op elke locatie’, stelt Paulien.

Blik van buitenaf

Ze vertelt dat organisaties veel waarde hechtten aan de intensieve ondersteuning door de coaches, die gemiddeld zo’n twee jaar duurde. ‘Met die blik van buitenaf kregen ze de knelpunten goed op tafel. Het bleek daarbij van belang om op meerdere niveaus te ondersteunen, zowel strategisch als binnen het primaire proces. Daarnaast boden ook de startscan en het plan van aanpak veel houvast.’

Geleerde lessen

Paulien Vermunt vertelt verder dat het rapport focust op de thema’s veiligheid en persoonsgerichte zorg. ‘Het stimuleren van informeel leren was voor beide onderwerpen van belang. Bij veiligheid kun je dan denken aan een casuïstiekbespreking naar aanleiding van een mic-melding. Hierbij moeten medewerkers zich ook veilig voelen om fouten te delen. “Als iemand een fout maakt, moeten collega’s niet op de man, maar op de bal spelen”’, citeert Paulien een deelnemer aan het onderzoek.

Bij persoonsgerichte zorg werd veel nadruk gelegd op het goed leren kennen van de cliënt als uitgangspunt voor het zorgleefplan. ‘De wensen en behoeften van de cliënt ophalen, in het zorgleefplan zetten en daarbij ook goed afstemmen wie waarvoor precies verantwoordelijk is: de cliënt zelf, de mantelzorger of de professional. Aandachtsvelders en kwaliteitsverpleegkundigen bleken vaak een belangrijke rol te hebben in dat proces.’

Veranderbereidheid

Welke factoren werken nu in het voordeel en welke in het nadeel van een organisatie die wil verbeteren? Het bleek dat organisaties daarbij vooral dingen noemden die te maken hadden met cultuur en gedrag. ‘Denk bijvoorbeeld aan urgentiebesef en veranderbereidheid bij medewerkers of aan de aanwezigheid van kartrekkers. Maar ook inzet, betrokkenheid en goed leiderschap van bestuur en management zijn cruciaal. Een onveilige teamcultuur hield daarentegen verband met een lagere kwaliteit van zorg na afloop van het traject.’

Aandacht voor borging

Het viel Paulien op dat organisaties vanaf het begin aandacht hadden voor borging, bijvoorbeeld door de focus op methodisch werken. ‘Er is gewerkt aan een stevige basis om de kwaliteit van zorg ook na het programma op peil te houden.’ Een bestuurder van een deelnemende organisatie stelt in het rapport: ‘Mede vanuit de goede basis vanuit Waardigheid en trots hebben we nu in de coronacrisis kunnen excelleren.’

Paulien sluit af met de grootste opbrengst van het programma volgens de deelnemende organisaties, namelijk meer aandacht voor kwaliteit van leven en welzijn van cliënten. Conclusie van een zorgmedewerker: ‘Het draait nu meer om de bewoners, er is meer focus gekomen op wie de bewoner is als persoon. En dat brengt ook meer werkplezier.’

Goede klik

Toen Marcel Verboom vier jaar geleden als bestuurder begon bij Stichting Zorggroep Oldael in Den Haag, speelden er al enkele jaren kwaliteitsproblemen. ‘Op allerlei vlakken: te weinig vast personeel, een deskundigheidsprobleem, leegstand, financiële problemen. Oldael had al enige tijd te maken met een vorm van toezicht toen mijn voorganger ondersteuning vanuit Waardigheid en trots aanvroeg.’

Coaches

‘Voor mij was het spannend of het zou klikken met de coaches’, vervolgt Marcel,  ‘maar het bleek een perfecte match. Zowel met de strategische als met de operationele coach kon ik uitstekend sparren. De strategische coach hielp me bij gesprekken met de cliëntenraad en de raad van toezicht, om daarbij goed boven de markt te blijven hangen. De operationele coach hielp me bij het maken van keuzes op de werkvloer, bijvoorbeeld door twee managers Zorg en Welzijn aan te stellen en van sommige mensen afscheid te nemen.’ Verboom vertelt dat de discussies soms scherp waren. ‘Zij gaven mij handvatten, maar lieten me de ruimte – ik moest uiteindelijk beslissen als bestuurder. En het mag ook best schuren.’

Niet vrijblijvend

Een goed aspect aan de geboden ondersteuning vond Marcel het niet-vrijblijvende karakter. ‘Ik heb wel meegemaakt dat er lichtzinniger werd omgegaan met VWS-subsidies. In dit geval was het helder dat je het traject moest terugbetalen wanneer je er een potje van maakte.’ Ook de beginscan en het plan van aanpak die deel uitmaakten van de begeleiding vond hij positief: ze boden houvast. Over een negatief aspect moet hij langer nadenken. ‘Ja, de implementatie. Maar dat ligt meer bij de organisatie dan bij Waardigheid en trots. Wat misschien wel wat minder had gemogen was de bureaucratie waarmee de coaches te maken hadden.’

Het urgentiebesef bij de medewerkers van Oldael was een factor die gunstig werkte op de uitkomsten van de ondersteuning. ‘Het was absoluut duidelijk dat er iets moest gebeuren, dat zagen we allemaal. En: we zijn een kleine instelling. Dat helpt denk ik ook als je moet veranderen.’

Basis weer op orde

Tegelijk met de afronding van het coachingstraject gaf de IGJ het vertrouwen weer terug aan Oldael: het toezicht werd beëindigd. De bestuurder is trots op de organisatie zoals die er nu staat. ‘We hebben de basis op orde, we kunnen weer naar de toekomst kijken. De financiën zijn gezond – we investeren weer in medewerkers, opleidingen, vastgoed. De leegstand ligt achter ons, mensen komen weer graag naar ons toe. Ook om te werken: deze zomer hadden we voor het eerst geen enkel personeelsprobleem. We hebben een goede verpleegkundige schil.’

Kwaliteitslessen

Marcel is zich ervan bewust dat hij aandacht moet houden voor het continu borgen van de geleerde kwaliteitslessen. ‘Daarom zit de voormalige coach nu ook in de commissie Kwaliteit en Veiligheid van onze Raad van Toezicht. En driemaandelijks voert ze een waarderende audit uit.’

De allerbelangrijkste les van het ondersteuningstraject? ‘Dat we in al ons werk de PDCA-cyclus moeten doorlopen, dat is er echt ingeramd. Daar schortte het bij ons aan, we reageerden veel te veel op incidenten.’

Meer weten

• Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg per 1 juli 2021 geactualiseerd